耦合之道（三）

杭州小帅

　　耦合之道（三）
　　哪些企业更容易在这种耦合过程当中获胜呢？
　　3，还要和紧密包裹在动态发展的系统外部的环境高度一致，系统和环境必须越来越同构。
　　如果说企业很小，企业家把自己的先进认知转化为一系列生动的概念，从而节约、沟通时间，节约共事成本。那么企业大到一定程度，企业里面的人的档次越来越高，企业的高管层本身有很多认知，企业很多高管层有其他企业的一些存量概念认知的时候，这时候还用这种过于个性化，过于私人化的解释，只是老板把自己一人的对产业的理解包装成很多华丽的概念，他的华丽有余而革命性不足。
　　所以这时候老板要在本身概念的革命性上去下功夫，认知的革命性，而不是在概念的华丽性、词藻的独特性和自身词藻的自身一体化上，自成一派上面去下工夫。
　　当然，文化耦合还要解决我们如何用这么多的概念，不仅是把我们的事描写得、描绘得活灵活现让我们很准确地把握我们的对象，而且还要把这种概念缔造能力，概念应用能力，概念能动能力，传达到我们的员工层面，让他们也拥有这种能力，这恐怕是一个好的文化耦合论必须做到的。我们认为只有做到这个了，企业才可以说，我具有强烈的文化耦合能力了，我才有强烈的文化领导能力了。
　　4，这种高耦合性，要来自于企业里面要有很多耦合平台。
　　有效地把之前已经经过验证了，在业内独有的具有优势的一些东西平台化、概念化、体系化，就可以形成一个耦合平台，今后可以在这个舞台上再出发，而不用再回到原点去，企业就这样一步步，把自己的下一个耦合建立在之前已经迈出去的耦合平台之上，其效果往往较好。
　　很多企业家所推进的耦合未能做到与时俱进，最终被矮化，唾弃，未能持续动态，呈现领导力，流失了一个高耦合效应必备的高征服性、高有效性、高革命性特征，往往逐步退化成一个低层次解释性。(作者系华彩咨询集团白万纲)