我国20年改革的大方向是对的,国有企业目前的确存在效率低下的问题,亟需改革。我从来不反对国企改革,但是目前的国企改革是透过国退民进的方式,将国有资产以贱卖的方式(包括MBO)转成私人资产(包括国企经理人和民营企业家)以提高效率的做法是我反对的。我建议产权交易必须暂停,MBO必须立刻停止,但最重要的是我认为国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式建立一套职业经理人制度。 [发表评论] 我国这20年来的产权改革只重视透过激励机制提高效率,但完全忽略了信托责任。我国国企经理人激励机制不足是个历史的现实,因此在改革过程中,“所有人缺位”的错误思维成为国企经理人侵吞国有资产的最好借口,也就是说做不好反而是应该的,做得好的激励机制就是把国有财产变自己的。我用一个很形象的例子来说明问题。我们家今天很脏,请一个保姆清理一下,结果我们家就变成保姆的了,这就是目前的国企改革的做法。我们应该确立一个正确的思维,中国根本就没有所谓“所有者缺位”的问题,中国国有企业当然有所有人,而这个所有人就是国家。这种国家持股的现象在欧洲和亚洲也非常普遍,并非中国特有。国企老总就是“保姆”,因此把企业做好是应该的,做不好就该被炒鱿鱼,这就是国企职业经理人对国家和股民的信托责任。 但我们也必须建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是政府行政命令首先应该退出市场,而国有股留在市场,成立以专业人士为主的董事会,以市场价格在二级市场聘用职业经理人,而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人,以决定其去留。但职业经理人不能成为股东,他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。 这个做法是我们未来应该努力的目标。但是在这个目标还没有达成以前。青啤的金志国却以职业经理人的身份成功地完成了青啤的改革,他的做法值得我们重视。 青啤1993—2001的错误发展 青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市,成为首家在香港上市的中国H股,同年8月27日在上海证交所上市。 青啤的品牌一向走高中档的市场,但高中档市场仅占全中国市场的百份之十五左右。增长快速及潜力巨大的,却是占有百份之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始,青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以”做大做强” 及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心,并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸,以高中档的市场补贴大众市场,进而打入一直被忽略的大众市场。为了能在短时间内进占更大的市场,因此不得不实施“低成本收购”。截至2001年,青啤的并购中有42%属于破产收购,这个比例是相当惊人的。 彭作义对收购的金句是“你不去抢,人家便去抢” “不是大的吃掉小的,而是快的吃掉慢的”,可见他对收购的急切心态。但是这种心态却成为日后青啤绩效大跌的主因。 到2001年,青啤已完成了四十多项收并活动,厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨,而市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%,达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目标,成为全国最大的啤酒厂。2001年,虽然青岛己占有市场11%,但单单这一年,青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元,青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。 虽然从“大”的角度来看,彭作义的确很成功,但过度的收购却为青岛带来一连串财政及营运上的问题。青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累,债务资产比率达到89%。以1999和2000年为例,青啤每年的盈利都少于1亿,但收购和改善厂房所用的支出却每年接近10亿。可以看到,青啤其实是以借贷来增加自己的资产,而这更增加了青啤的债务承担。 过高债务资产比率令青啤融资成本上升,利息支出大增,增加青啤的财务压力。在2000和2001年两年,青岛所支付的利息己高达一亿元人民币,但其盈利却每年少过一亿。再加上其营运上的问题,大大影响其盈利能力。在2001年,青啤预期净利润为1.7亿元,但2001年实际净利润只有1亿 (盈利预测的60%)。 青啤在不断收购的同时,营业和管理费用亦不断上升,子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万,劲升14.5倍。 青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升,但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨,但产量只有二百五十万吨,厂房空置率更高达百分之三十,严重浪费生产力及资源。 这一连串的收购带给青啤的打击是无可言喻的。和燕京啤酒以及雪花啤酒相比,更能说明问题。 |