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拿什么来管理你，我的80后员工
正略钧策管理咨询 顾问 王欣丽
“自从80后、90后成为员工主体后，我都不想当老板了。太累了！”——A企业总经理感言
A企业是一个知识型新兴企业，员工中75％人员为80后，连续两年，员工离职率走高，一言不和拂袖而去是常有的事情，而管理者也满腹牢骚：“为员工分配工作任务的时候，单独分给谁还好说，分给一个小组的时候，几乎是很难完成的。而且对他们开会的时候像走雷区一样字斟句酌，因为稍有错误，就会有人当场指出”
80后一词来源于社会学家讨论社会发展一代的名词，是指国家依法执行计划生育后出的一代人的代名词，80后字面意思是指1980年以后出生的人群，本质是指计划生育政策出台后产生的一代人。由于有其特殊的生长环境，造就了这一群体独特的性格、价值观和行为风格，当80后人群参与到工作环境中，也显示出其特殊的职业风格。无论这种职业风格是否适合企业环境，无可否认的是，80后已慢慢成为员工的主体，并对管理工作带来了巨大影响。如何管理这些员工，使他们能够融入企业，承担岗位职责，进而发挥其潜力，成为管理难题。
一次，领导把一项任务交给了4个80后员工，要求他们共同负责完成。结果，没有一个人真正愿意被领导着去做事，即使要求他们开会讨论，大家也应付了事，下班时间一到，4个人就立刻下班回家了。后来，把任务分配给其中一位员工，结果，这个员工连续两天加班到半夜，第三天，就提交了工作结果。
了解80后员工职业风格，做到知己知彼，根据80后群体的特点，考虑其需求结合工作表现，按需赏罚，以开发其工作潜能。
一、知己知彼，了解80后员工的职业风格
笔者在参与多个咨询项目时，与多位管理者讨论80后员工群体的特点，不乏有相当具有代表性的言论，我们根据几个典型评论，来分析80后群体的职业特点。
——“有上进心，但容易不上进”
有明确自我发展意愿，缺少清晰发展路径。最近一项100余位80、90后参与的调查结果显示，绝大多数调查对象对自我发展有较高要求。有64％的调查对象在找工作更注重自身发展， 13％关注薪金，11％关注离家远近、8％关注公司知名度。但是，多数人对自身如何实现职业发展，如何提升自己，并没有清晰的认识，职业生涯中困惑与迷茫经常出现。
——“眼高手低”
自我期望高，但缺乏顽强拼搏精神。很多80后的孩子从小就会有远大的人生目标，或者是由自己独立树立的，或者是父母的帮助树立的，然而，真正用顽强拼搏的意志力去实现自己远大理想的却并不多。经常出现的状态是80后群体感到现实与期望的天壤之别。
——“似乎合群，但团队合作不力”
愿意参与团队，但自我意识强，团队合作能力受影响。经常有的状态是，在团队中宁愿放弃团队目标的达成也要坚持个人观点，若同事代为领导，反抗情绪更强。
——“勇于把握晋升机会，职业稳定性弱”
在公司内有晋升机会时，80后群体会积极主动争取，对公司外部的提升机会同样积极争取，对公司的忠诚度相对较低。
——“能创新学习能力好，但缺乏主动性和责任心”
工作中常有新观点、新思路，对新的业务内容掌握速度快，常常是带来新的观点和前沿思想。但是主动性弱，不吩咐到，就只做交待的任务；责任心也缺乏，表现出我是打工的，拿多少钱干多少活。
——“工作节奏快，但压力承受能力不足”
80后可以快速高效的完成工作，但是当遇到困难或者领导的指责批评时，较为情绪化，往往能够承受得了工作量大，但经不起挫折和否定。
领导在了解了80后的群体特点后，开始逐个了解下属，发现其实80后不是不能吃苦，关键是看你激励是否到位。对于不同的需求不同想法的员工，给予不同的激励方式。比如，小刘和小王非常关注个人发展，所以与他们沟通的时候，大多指导他们如何提升自我，并告知他们公司提升和选拔的流程和步骤；而通过了解，小李对薪酬非常敏感，与他沟通时则谈及公司薪酬政策。
二、按需赏罚，根据员工的不同需求，选择相应的赏罚方法
员工管理就是探究员工的不同需求，按需给予正向或负向刺激，以期获得相应行为的过程。了解不同员工的需求是员工管理的第一步，也是最基础的一步。
根据80后群体在职场中的需求的不同，我们可以划分为三种类型：努力温饱型（种子型）、人际需求型（花朵型）、追求发展型（坚果型）。这三种类型并不互斥，即某些人兼备某两种类型。
努力温饱型（种子型）：赚取薪资和获得物质回报是这型人参与工作的最主要动机，此类型人像一颗种子一样，可以种植在花园、野地、高山，只要有土地和养份，它可以生长在任何地方，也就是说，只要能够获得薪资和物质回报，种子型并不过多挑剔工作环境。
人际需求型（花朵型）：获得他人的关心、友爱和尊重是参与工作的最主要动机，此类型人像花朵一样，需要从工作环境中获得情感上的满足，娇嫩的花朵无法容忍紧张的工作氛围；
追求发展型（坚果型）：获得个人能力提升、实现理想与抱负是此类型人参与工作的最主要动机，此类型人像坚果一样，只要能够收获果实，会努力克服各种恶劣的外界环境。
在了解的基础上，管理者对他们采取结果导向的管理方式，睡觉、打游戏都没问题，只要把任务完成。80后都比较独立。即便是有人在办公室睡觉，其他人也不会觉得有什么不好。 给予尊重和成就感，似乎能够让80后员工顺利完成工作任务，那么，是否有系统的方法能够使80后员工个人与公司共同跨越式成长呢？
三、潜能激发，考虑80后群体的整体特点，分析员工所属类型，促进员工潜能释放，与企业共赢
企业中员工潜能激发的方法多种多样，考虑80后员工群体特点，笔者推荐几种各类型员工通用的方法：
建立沟通机制：80后员工群体崇尚平等沟通，企业搭建员工与管理者、与企业之间的沟通机制，快速高效的了解员工思想动态，同时，向员工传达平等沟通的宽松组织氛围。同时，提供沟通技巧培训，促进有效沟通。
导师制：新员工入职后与一位老员工结成小组，由老员工帮扶新员工更快胜任工作，融入企业。可以给予新员工业务知识、企业文化、企业内沟通等各方面培训与帮带，并由企业定期观察进展。
行为示范：向员工提供在特定环境下有效的关键行为，并提供他们大量生动的示范来表现这些行为，然后给员工机会来练习这些行为，并给予反馈。
而对于三种类型的80后员工，笔者推荐更有针对性的潜能开发方法：
对于花朵型员工，更适合：
敏感性训练：由行为科学专家与10－15名员工共同组成，会议中没有特定的议题，且参与的专家也不引导，仅激发参与者的思想和感受、自由自在的讨论，使参与者对自己的行为认知增强，同时了解他人对自己的看法与态度。使个体更明确地意识到自己的行为以及别人对自己的看法，增强行为敏感笥，更理解小组的活动过程，其理想结果是将个人和组织更为一体化。
团队建设：有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。团队建设的形式多种多样，除了工作内容相关的团队建设外，还可以由企业分配给各个小组相应的资金，用于业余娱乐，增进彼此感情与了解。
对于坚果型员工，更适合：
轮岗、职责扩大：建立轮岗机制，适当进行职责扩大，以防止员工出现职业倦怠，并创造新的环境以促进其发挥更多主观能动性。
职业生涯咨询：企业为员工提供职业生涯规划方面的咨询，职业生涯规划为对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
对于种子型员工，更适合：
打造企业内公平：公开企业晋升选拔标准，公示流程，打造公开透明的企业环境，并建立科学的薪酬体系，保证员工内部公平感。
80后员工的管理及潜能开发是一项系统工作，并不能单靠某一项组织层面的管理行为就能够得到立竿见影的效果。员工个人努力也必不可少，而管理者则是组织与员工连接的桥梁，管理者的管理能力和领导风格对80后员工的潜能开发也起着至关重要的作用，只有管理行为、管理者引导、员工个人努力三者相结合，才能够使员工与企业共赢发展。
本文首发于《HR经理人》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082963/2979。
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