陆强华走了，创维的明天更美好！

孤行

4年前，创维彩电的销售还比竞争对手TCL差了一半，而从去年的数字上看，它们的差距已经缩小到10%左右。

位于深圳南山科技园区的创维大厦，从外观看上去颇具现代风范，在A座和B座楼体之间，有用玻璃构筑的透明廊道相连。

A座电梯只到13层，出了电梯是创维公司总部空阔的前台。步入创维，首先迎着你的即是宽敞耀眼的产品展示厅。对着大门的整面墙被同一种创维平板电视像铺瓷砖一样满满地镶嵌起来，左手的墙面被同样处理。这些电视机在工作时间不停地循环播放，给人造成强烈而美丽的视觉冲击。

从“黑色2000年”到现在，创维集团董事长黄宏生遇到了很多“难”，但他很幸运地“熬”过来了。2000年恐怕是黄宏生遭遇的最黑暗的时期，此前创维集团曾在30多亿元的销售额上徘徊了很久，始终难以突破40亿元的关隘。当时，整个彩电产业滑落到低谷，而创维更是外患内忧纷至沓来——高度集权导致血脉不畅、销售乏力，区域经理非法套现货款后拔腿就跑，“老鼠文化”使得创业者和职业经理人矛盾重重，直至发生影响广泛的“陆强华事件”……这一切都让黄宏生不堪回首。

一切看上去相当混乱，是需要重来的时候了。也正是在2000年，黄宏生痛下决心，迫不得已开始了一场剧烈变革。他甚至想过出售公司，放弃自己多年来倾尽心力经营的企业；他也急于为公司寻找新的利润增长点，曾在互联网、电脑等新业务上进行了仓促的投资；在损失了不少钱后，他重新回到老路上，决定在彩电行业坚持下去，毕竟创维最关键的竞争力仍然在这个行业。

沉静领导

2001年，创维公司开始频繁约请咨询顾问来授课，从销售开始，在调整销售体系的同时，逐渐着手建立自己的培训和绩效考核制度，以点带面，对公司从管理体制到文化上进行全方位变革。黄宏生不仅时常参加各种管理类培训，还曾专门邀请国内知名专家学者，共同研讨公司治理等问题。黄宏生想从这些人那里得到新的启发，以便从更多的层面和视角上来理解自己的企业。

“多少年来我们都在忙忙碌碌中度过，开会时电话也响个不停。”从黄宏生到下面的人，大家都有这种感觉。疲于奔命，没有时间停下来检点自己的管理，反思企业的战略。更严重的打击是从1996年到2000年担任公司营销总经理的陆强华的离职事件，黄宏生和他矛盾激化的结果是陆带着17个分公司经理离开。

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孤行

有人回忆说：“当时人员流动很大，新来的人很难融入到公司的圈子中来，管理者只用自己的亲信，一旦有外人进入，便会遭到很多人的排斥和刁难，我们暗地里称其为‘老鼠文化’。你如果不是管理者的亲信，就会感觉有很多人‘咬’你，直到把你‘咬’走。”

“老鼠文化”以黄宏生与陆强华之间的分手而结束。黄宏生也开始从另一个层面来观察、审视自己的公司，仔细检视的结果是，就像大多数成长中的企业所面临的一样，创维的问题在于缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，把过多的精力放在了追逐竞争对手上，内部缺乏合理的绩效考核和培训体系，没有跨越职能、界限和等级通力合作的文化及对未来的共识。

黄宏生因此认为，企业要转型，首先要从领导班子入手。他说：“从企业文化的建设考虑，我决定聘用学院派的领导者，也就是思想型的经理人，而不再是那些经验型的。”

如今创维公司负责营销的总裁张学斌原是海南椰树集团的总经理，这位看上去斯文儒雅，有些谢顶的领导者谨慎低调、不事张扬，他很少在公众场合露面，与陆强华的风格迥异。张学斌是专业财务背景出身，对成本的控制和绩效考核很在行，他能够弥补对技术和研发有着偏好的黄宏生对成本控制的忽视。黄宏生觉得他和张学斌有着共同的时代背景，价值观上非常认同，但个性上却能互补。张学斌经常提醒黄宏生，产品的研发一定要量力而行，不能投入过度。黄宏生喜欢鼓动，喜欢给大家一个清楚动人的愿景，让别人想入非非；而张学斌则强调执行，会脚踏实地一步步去落实推进。

同样，负责研发的副总裁李鸿安和张学斌是同一类型的人。这个和蔼、身量不高、微胖的老教授是中国第一代电视机的设计者，谙熟技术方案，有着过人的解决问题的能力。研发人员说，李鸿安就像是一个鬼大夫，有时综合仪器都检测不到的问题，他东敲敲西敲敲就能找出问题所在。

创维北京分公司经理左英杰认为销售公司的现任领导者张学斌为人的低调、谨慎，影响了下面一大批人。这两个沉静内敛的领导者清楚地知道职业经理人的定位，兢兢业业地把自己的工作做好。

向TCL学习

痛定思痛的黄宏生觉得还是要向竞争对手学习。

TCL与创维公司毗邻，属于彩电业第一集团军中的领导者。2000年，TCL也在酝酿了很长时间后开始进入大刀阔斧的调整期。其后创维公司所进行的至关重要的营销策略转变，正是对TCL销售策略的继承和变通。

TCL彩电销售策略的创新性、精准性和有效性在业内颇受称道。它们早在上个世纪90年代中期就开始施行“销售前移”的策略，在全国主要地区设置分公司，充分授权各地分公司实行二次定价。同时精耕细作，在大中城市高“举”销售大旗的同时，在小城市和乡村也遍“插”旗帜，成立城市工作小组和乡村工作小组，建立农村销售渠道。TCL彩电在2000年进行了大幅度裁员，将其数年内精耕细作、遍布全国的销售队伍从16000人精简到6000人，大幅度降低了成本并提高了效率。

2000年之前，创维公司的做法则恰恰相反。当TCL的销售网络过度枝繁叶茂而需要砍斫时，创维公司却仍然奉行高度集权的营销策略，“就像一只胳膊，上面被勒得太紧，以至于下面血脉不畅，缺乏生机和活力。”

左英杰觉得，那时分公司经理的权力不大，主要的任务是和经销商沟通关系，拉拢感情，平时大部分时间用在了吃喝玩乐上，对个人能力的培养自然非常有限。黄宏生则觉得当时的分公司的经理们过于胆大妄为，他们有将货物分配到经销商手里的权力，有时就会要求经销商提前付款，然后拿上100万元去花天酒地。

在公司管理上，存在着很深的分歧和误解，老板觉得手下人不务正业，需要严加防范；经理们觉得自己根本就不可能有所作为，得过且过，找个机会就黑公司一把。

为了解决销售体制上的这种弊端，在借鉴TCL销售策略的基础上，创维把“营销前移”进行得更彻底。集团整个销售政策包括品牌宣传和策划等全部前移，权力下放到各地分公司。如果销售业绩优秀，有更多的利润额，在集团有关部门批准后，分公司还可以动用一笔钱进行广告宣传或下一级的终端建设。

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孤行

创维公司有30个分公司和162个办事处，营销政策“前移”的同时也就意味着分公司要承担更多的责任。新的绩效考核制度为其规定了主要的业务指标，除了销售额外，还必须接受包括市场占有率、品牌知名度、客户满意度、赢利能力以及整个团队的合作精神等各方面的考核。

从2000年开始，黄宏生决定启用年富力强的大学生到一线去承担重任，给年轻人创造机会，让其成长为出色的营销专家和管理者。黄宏生的想法是，与以前相比，创维在营销体系上给管理者提供了更大的发展空间，一定能吸引来更多创业型的年轻经理人。创维还建立了企业盈利分享机制，包括技术骨干和事业部主管以上管理骨干在内的800人拥有公司的股票和期权，这样无疑会增强他们的责任感。

营销结构的调整，使得分公司有了更多的自主权和参与权，对市场的触角更敏锐，可以根据市场需求及时调整产品。从2001年开始，创维公司的产品显示出从“乱”向“收”的变化。从2001年的“纯平风暴”、2002年的“逐行风暴”、2003年的“高清风暴”，到2004年的“V12数字引擎”，创维公司每年都有一个主打概念，与竞争对手细细区分，有针对性地推出自己的产品。

授权与约控

现如今，从销售总经理张学斌到各地分公司经理的权力都非常大，但有了相应的制度安排，黄宏生一点也不担心。

创维对分公司主要从三个方面进行控制，一是销售思路，集团会为产品做出参考定价，二是整体品牌的宣传，第三则是财务和审计。黄宏生觉得比较得力的监控手段一个是中央财务系统，它能反映某一个部门某一时点的业绩；再就是高效的审计制度，除了每个月例行的经理会议外，审计部门会不定期地巡回审计。

北京分公司经理左英杰的感觉是财务是为销售服务的，而不是集团派来监督的，集团最强有力的监督来自行踪不定的审计部门。你永远不知道他们什么时候来，从哪里来，怎么来。这些审计人员一进分公司财务部的门槛，全面的封账就开始了。

左英杰是陆强华任命的最后一个分公司经理，但他对其现状非常满意。“现在经理人自身定位明确，付出了就会得到相应的回报，大家对收入比较满意，而且当都拥有可以自由发挥的平台时，问题自然就少多了，大多数人不会因小失大。”他说。

在创维公司，70%的干部是内部培养起来的，只有30%从外部引进，这也是让黄宏生比较放心的一个原因。比如，左英杰毕业刚5年，市场总监孙伟中和他一样，他们一毕业就来到创维。如今，这样的在企业内部成长起来的年轻中层管理者大约占了1/3。

销售上的成功变革迅速蔓延到公司的制造和研发体系。张学斌同时开始领导和切实贯彻“全面的过程管理”的实施。一改过去的粗放式经营，把每一个班组、每一个员工的业绩、过失等公布在墙上，做到全部透明化，每一个流程都进行绩效考核，让员工知道自己做了什么事情，会对公司产生什么后果，对个人又有什么影响。

黄宏生说：“这种细致的工作使得从基层到高层的每一个人都清楚地知道公司的主要目标，有助于上下同心。我希望通过权力不断下放，把创维公司打造成一个企业家成长的平台，优秀的人才与企业一起成长，而不是出出进进。”

黄宏生觉得彩电业是被所有人都同情的一个行业，竞争惨烈，12年前国内有200多家企业，如今剩下不到10家，全球1000多家如今剩下不到30家。幸运的是，4年多来他还是带领创维挺了下来，并且给这个企业带来了深刻的变化。2003年创维公布的营业额为120亿元，利润达到5.8亿元。

走出了企业困境的创维公司开始显现久违的活力。4月7日，创维集团在成都召开经销商大会，分别与其全国的主要销售商签署了总值100亿元的协议，还与松下、东芝、三星、富士通、LG等高端资源的生产商签署了包括液晶屏、等离子屏、高清晰度超节距显像管以及高清芯片等产品的供应协议。不管怎样，即便协议只是一纸空文，如此大规模的商业协议的签署，在当年长虹垄断彩管之后的彩电领域这还是第一次。

也许，这对于黄宏生和创维来说，都将是一个新的开始。

[此贴子已经被作者于2004-9-6 17:13:53编辑过]