苹果公司发展在哪个阶段

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这些年，我在硅谷，看到很多技术公司的起落沉浮。明星公司走马灯似地换，你方唱罢我登场，兴亡盛衰俄顷事。这些技术公司，鲜有例外，都起始于富有创造力和企业家精神的工程师。他们以创新立业，不分昼夜地干活，开发了伟大的产品，把公司打造成一个好公司，然后融资、上市，赚地盆满钵满。上市了，融到很多钱，公司规模更大了，运营就是个挑战，工程师们玩不转，就得靠运营专家介入。好产品加上好运营，公司就变得伟大，股价节节攀高，成为华尔街的新宠，这就进入公司生命周期的第二阶段，即运营管理阶段。
在第二阶段，工程师文化还在，创新力犹存，但运营专家们的抢班夺权也在有条不紊地进行。对那些聪明但桀骜不驯的工程师们，包括创始人，华尔街和董事会都不怎么待见。此处不留爷，自有留爷处。于是这些人就离开，换个点，从头开始，成了硅谷的一道独特的风景：一遍又一遍地创业、上市、抽身而退，再创业，再上市，连环创业。华人中间，有不少这样的人。苹果的创始人之一乔布斯也是这样的主。他在1985年被董事会踢出苹果后，几年时间，创立了两个公司，都不错。
在这个阶段，公司绩效好，华尔街的期望也更高，要你年复一年、季复一季地交出同样好的成绩单。太好太坏都不行，华尔街最不喜欢的就是惊奇，好的、坏的概不例外 -- 他们更在乎的不是你实际作出了多少成绩，而是你做出的是不是你说过你要做出的。这时候产品进入成熟期。优秀的产品、优质的服务嘛，已经是市场竞争的必要条件，对华尔街和投资者来说是理所当然的。重要的是报营收时的那几个数字。而能把这几个数字做好的非财务专家莫属，公司也就成了个财务公司，进入第三阶段。
这时候，工程师们的地位进一步下降，自叹沦为干苦力的。运营专家们要么摇身一变，成为数字专家，投诚了财务团队；要么退居二线，唯财务指标马首是瞻，只顾低头拉车，在财务专家们的"紧箍咒"下讨生活。公司很大，系统、流程、制度健全，聪明人也不少，要钱有钱，要人有人，但就是开发不出好产品来，患上了典型的"大公司病"。于是就一个又一个地买公司，寄希望于别人把聪明的孩子养下来，自己买过来养大。公司并购，失败者十之八九，于是当年高价买进的就低价卖出，做"一马换二羊、二羊换四兔"的生意。结果还是没法创新，于是就归于平庸，幸运的，死于温水煮青蛙；不幸的，在杀手级的技术和产品的打击下土崩瓦解。
这是技术公司的发展路径，苹果似乎也不会例外。
    苹果的发展阶段可以乔布斯的来去划界。1985年乔布斯离开前，苹果是典型的技术公司。一帮聪明的工程师，在艺术家乔布斯的领导下，倒腾出一个又一个的新产品来，有划时代的精品，也有失败地一塌糊涂的。就如一个还不成熟的天才艺术家，灵光不时闪现，但还没到样样皆精品的地步。这时的苹果处于技术公司发展的第一阶段。从乔布斯离开到1997年回归，苹果总体上失去了方向。没有了那个最好的工程师、艺术家，这苹果不再是个优秀的技术公司，虽说在规模上更大了，但既没有优秀的产品，也没有一流的运营，只能算是虚胖。无怪乎，到了快倒闭的边缘。
1997年乔布斯回归，标志着苹果重新回到技术公司的正轨。在外历练十多年，连续创建两个技术公司，乔布斯完成了从生手到熟手的转变，成为一个优秀的艺术家，推出一系列优秀的艺术产品，包括iMac、iPod、iPhone和iPad，让苹果在技术公司这一阶段达到登峰造极。但这功劳并不能由艺术家和工程师们独享，运营专家们应该分得很大一块饼。离开了库克和他的供应链、运营团队，乔布斯和他的工程师们注定会在预测、生产、销售的泥淖里不能自拔。可以说，苹果在这个阶段的成功，不但体现在技术、产品上的登峰造极，而且是向运营管理专家传递火炬，让公司顺利过渡到第二阶段，即运营管理阶段。
乔布斯的苹果时代更像一个艺术家的工作室，由人驱动流程、系统。每个项目、每件事，都有个"直接责任人"。苹果几乎在每个领域都雇了最优秀的人，依赖人的主观能动性来驱动公司的运作，管理系统、机制也很简单，如果说不是简陋的话。例如乔布斯不喜欢复杂的人事机构，苹果的组织结构很扁平，没有GE等大公司常见的总经理职位，跨职能团队工作也远非一些大公司那么普遍，团队也非常小，据说把网页浏览器Safari从计算机移植到平板，主要的程序就是由两个人的团队写的。这对那些同等营收规模的公司看来不可思议。苹果的系统也是很简陋，很多大公司常见的系统，例如供应和需求管理系统，顶多只能说是原始。我有一个朋友，年前去苹果的总部面试，异常惊讶地发现苹果给她的项目就是实施一个需求管理系统，而类似的系统在别的公司都运行多年了。我曾经问苹果的一个全球管理经理，苹果是如何给供应商预测，答曰Excel和Email。当然，苹果异常简单的产品组合也用不着太复杂的系统来管理，但如果你是生产大型设备，有几千、几万个零部件，几十种配置的话，你就麻烦大了。
2011年，乔布斯的去世和库克接任CEO，标志着苹果进入运营管理的新时代，即技术公司的第二阶段。你不能说这个划界是黑白分明。苹果的优秀，就在于这个过渡自乔布斯回归就开始，在他谢幕时完美交班。在乔布斯回到苹果的第二年，库克加入苹果，一直主管苹果的运营和供应链，把卓越运营的理念灌输到苹果的各个角落。这卓越运营，伴随着乔布斯的"小公司文化"，例如"个人负责制"，对支持苹果的新产品导入和成功运营，功不可没。在过去十多年里，库克在公司的地位逐步上升，直到成为公司的一把手，也标志着运营管理在公司的地位提升。
而摆在库克面前的，除了与乐观其败的舆论作斗争外，就是尽量延缓"大公司病"的到来，让苹果多辉煌些时日。乔布斯无法替代。个人英雄的技术时代在苹果一去不返。所以，你不能期望苹果继续沿用乔布斯时代的管理方法。乔布斯是个异数，要求苛刻，不尽情理，独断专横，不管用哪个标准来衡量，都不是个职业经理人的典范。但他如传奇的中医，把那些毒药凑到一起，熬出来的药却能治病。这离不开特定的环境和他独特的经历。库克不是也不可能成这样的中医。他能做的，也是应该做的，就是做好自己，扬长避短，完善公司的系统、流程、建制，让这么大的一个公司能够稳定下来。苹果这几年爆炸式地成长，成为全球最值钱公司的那一刻，就如攻下北京城的李自成。外面的光鲜，其实掩盖了不少隐忧。爆炸式地坍塌，其实就是一两个新产品的事，要不是自己推出的产品不尽人意，要么是市场上出现杀手级产品。这在技术公司、快速消费品领域实在太常见。
    创业难，守成更难。苹果成为全球最值钱的公司的那一刻起，就算正式给放到火上烤了。应该没多少人期望苹果的股票会继续飙升。但期望维持高位的呢，恐怕是绝大多数。而对苹果来说，不进则退，从华尔街的香饽饽变成投资者的敌人的风险很真实。苹果的压力不但是开发下一个杀手级的产品，而且是让华尔街和投资人开心。投资人比消费者更难取悦，苹果很容易陷入两面作战，两面皆输的局面。为了让投资人高兴，苹果十几年来首次配发股息，标志着公司进入成熟期。手头800多亿美金的现金也是压力。投资新产品，用不了那么多；买公司，没什么好公司可买；回购股票，其实是在做数字游戏。
   乔布斯时代，苹果着力取悦消费者，尽管显得对消费者待理不理。产品好，消费者喜欢，财源滚滚，股票节节高，投资人的事'而就自然解决了。乔布斯可以不理投资人，因为投资人对他有信心，知道他能整出一流的产品，给大家一个惊喜。他就如一个调皮的学生，但因为成绩好，老师也睁只眼闭只眼。库克不是。不管是在消费者还是投资人眼中，库克都还没有证明过自己。乔布斯后的苹果也没有。这意味着他们不得不看投资人的脸色行事，按照华尔街的规矩做事，乖乖就范，而苹果最大的悲剧就在这里。这是宿命，没法摆脱。华尔街能让一个公司变大，但绝少听说过能让一个公司变伟大。戴着伟大的光环，苹果一天天陷入大公司的泥淖，从它采取守势、在市场上屡起诉讼可见一斑。公司因进取心而伟大，犹如800磅重的大猩猩，苹果正在失去进取心。
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