360度反馈应用于领导力开发的6大陷阱

briney

陷阱一：认为评估就是发展

        当厚厚一叠360度反馈报告呈现在被评价者面前时，他们通常会跳过各种前言、指标定义直接进入得分环节，并且尤其关注低分区。每个人都迫切的想要知道自己的上级、下级、同事、合作伙伴等如何评价自己，但又对那些非积极的评价难以释怀，大家会纠结于“为什么他们给我的评分会这么低”，却一时难以扭转思路去分析其背后的原因，甚至不知道该如何去分析评价过低的原因，更难以引申到如何改进。最终导致的结果便是：被评价者对于评估的抵触心理日益膨胀，因为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到真正的产出。如果你经历过这样的情境，那么你已经陷入了第一个陷阱：认为评估就是发展。


        但是，如果评估过后进行非常深入的沟通反馈，帮助被评价人理解指标定义、分析思考路径，并辅助以个人发展计划或其它跟进，那么情况便会截然不同。就像Stephen一样，在反馈中、辅导中将抗拒变成改善的动力。所以，评估不是发展，评估之后的跟进才是发展的所在。并且，应该采取的办法是将360度反馈作为发展过程中的一环，注意前期多种评估方法并用（例如Stephen的例子中，我们还应用了心理测评）、后期辅助多角色参与的发展计划制定和跟踪。

        陷阱二：评价者被暴露


        我们总是希望360度反馈得到的是最真实的评估，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答，然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给领导的/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋，或者见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们可能宁可选择不按自己的真实想法评价，也要确保与被评价人的关系和谐。


        我们曾经在一个组织中对比了匿名反馈和非匿名反馈的结果，两组之间差异非常明显，当我们询问匿名组，假如他们每个人的反馈会公开给被反馈者，他们会不会修改反馈时，有超过一半的人回答会。同样，对于被评价者而言，告诉他们每个评价者的信息，可能会让他们把聚焦点从项目转向评价者本身。因此，除了老板、上级，所有评价者的反馈都要严格保密。


        所以，理想的状况是：即使反馈项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈，在呈现结果给被反馈者时，要以反馈组为单位展现（例如多个下属为一组），某个反馈组人数过少时（例如低于3人），要考虑删除或者合并到其它反馈组一同呈现，确保评价者不被暴露。


        陷阱三：忽略了被反馈者的个人意愿


        仍然与被反馈者的抵触情绪有关，对于360度反馈推动者而言，总是希望将评估得到的信息第一时间反馈给被评价者，让他们自己好好思考并尽快提升，也正这种急切的心态让我们经常会陷入另一个陷阱——忽略了被反馈者的个人意愿。在推进360度反馈项目中经常会遇到这样的情况，在整个反馈中被反馈者表现出烦躁情绪，不愿意积极的融入到反馈沟通中来，即便对于自己的短板有了一定认知也属于是被动接受而非主动承担。


        哪怕是辅助个人发展的360度反馈，被反馈者也不一定心甘情愿地接受，如前面谈到的，这毕竟是一项“挑战”。如何让他们更容易接受呢？除了将360度反馈定位为领导力发展工具而非评估工具之外，我们可以在反馈的环节多一些思考，我们发现：如果反馈是在工作面临新的挑战时发起的，就比在工作没有变化照常进行的时来得顺畅，因为在工作面临新挑战时管理者的心态也会发生变化，希望得到更多的支持和帮助，所以这时的管理者会更关注360度反馈的结果，并希望从中得到对自己接下来的工作有益的东西。


        陷阱四：没有获得高级管理者的支持


        对于一个360度反馈项目推进而言，有两个问题需要解决：参与者的配合和构建良好的反馈氛围。对于360度反馈项目的推动者，我们最无奈的情况就是参与对象一直在推脱：没时间、没精力、有更重要的工作，不管是评价者还是被评价者经常会出现不配合的情况，导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。360度反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。并且，如果360度反馈的设计与实施仅由人力资源部包办，可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性更糟糕的结果是使上下级间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。并且管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接受反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。


        因此，360度反馈项目绝不仅仅是人力资源部门或者某位高层的责任，而应该在几个关键环节上让高级管理者参与其中，例如确定反馈目的和应用范围、制定反馈内容、制定选择反馈者的原则、结果的反馈和发展计划的制定与跟踪。


        陷阱五：一开始就全面铺开


        如果在一开始就将360度反馈应用于全部层级、多个条线，结果往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此，我们建议在在组织中自上而下地推动，先在高层管理者中启动。


        这其中的好处表现在：首先，高层管理者相对稳定，一旦他们表现出对反馈的接纳，就很容易在组织中形成开放、客观反馈的氛围。其次，让基层员工在被评估前获得一次评估他人的锻炼，这有助于他们熟悉360度反馈的问卷、流程，让他们亲身感受以消除评估的神秘感，这一点之所以重要，是因为我们发现越是基层的员工，引导他们做出有效反馈的成本越高。再者，高层管理者经过一次评估与反馈，更能够直接的感受到360度反馈的价值和意义，因此更能够助力这一项目在企业范围内有效开展，提升员工对这一项目的重视度和主动性。


        陷阱六：管理不力


        对于360度反馈而言项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360度反馈是一个系统工程，参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等等，各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果，过程中要做到以下几点：

选择最简单的方式让员工参与。这体现在问题的通俗化、考虑到评估工作量的反馈关系设计、设计精巧的问卷或选择交互良好在线工具等。 确保数据精确无误。数据准确性是员工信任的基础。 明确交代项目起止日期。
预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式。
• 选择恰当的推进时机和节奏，例如不要在组织处于变动期时发起、要把反馈安排在长假期间等。
  

        大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而360度反馈则是90年代最引人注意的管理创新之一。将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度反馈工具，并且360度反馈的领导力开发作用已经越来越得到中国企业的认可，相信，走出以上六大误区企业就可以将这一工具变成领导力开发的利器。