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正略钧策管理咨询 顾问 韩立
伴随着近年来我国经济整体的持续高速增长，企业作为基础的经济细胞也在迅速的发展壮大。越来越多的企业随着资金和实力的快速积累，已不满足于目前的发展速度和规模，希望能够实现更宏伟的企业发展目标。
对这些企业而言，一个常见的举措是通过整合或并购来快速的实现自己的发展目标和战略转型。在整合过程中，要考虑的要素很多，但其中有一点值得我们关注，那就是如何在企业的整合或转型过程中保持整体协同。
Y公司是一家从事装饰建材出口的贸易型企业，其主打出口产品是木地板，近几年业务增长十分迅速，在同类出口产品的企业中位居前列。但是随着最近两年遇到了国外反倾销反补贴以及美国337调查等贸易摩擦和贸易壁垒的影响，其利润水平在不断下降，开拓海外市场也愈加艰难。面对突如其来的困局，Y公司开始调整企业的策略，希望能够从单纯贸易型企业向实业型企业转变，增强企业的抗风险能力。为此，Y公司先后收购了两家木地板制造企业，同时开始涉足森林资源，抢占产业链的制高点，并筹划进军国内市场，实现Y公司业务和市场的合理布局、打通上下游一体化的产业链条，增强Y企业的实力和打造核心竞争力。
目前的中国木地板市场竞争异常激烈，中国已经由纯进口国变为纯出口国，而国内市场上的强化地板价格也是一落千丈，由最初的每平米几百元降到几十元，同时，假冒伪劣、低价竞争与艰难培育品牌并存。但毋庸置疑的是中国已经是全球木地板生产大国，正在朝着生产强国迈进。虽然中国木地板作为世界强国崛起的趋势已经势不可挡，但是中国的木地板企业要想实现跨越式超越则十分艰难。
面对Y公司的这种情况，在制定战略时要考虑到企业的整体协同这个因素。不仅要正确的评估目前Y公司各业务板块的重要性和发展潜力，还要从整体行业状况和发展趋势以及企业所具备的资源能力做出前瞻性的目标，更为重要的是要从目前各下属公司和业务板块运营状况、资金、人员、管理成熟度、地域等因素综合考虑Y公司的协同整合，使目标和措施更为合理，更具备可操作性，使Y公司的产业链整合更具备效率，真正实现Y公司的战略协同——以较小的追加投资获取较大的投资效益。因此，在面对Y公司的森林、生产、流通、终端等产业链关键环节时，不但要考虑各个环节的利润贡献率、资源需求与匹配状况等等因素，还要从企业整体上对各业务板块进行战略思考，避免战略脱节。
面对竞争如此激烈的木地板市场，追求创新无可厚非，但企业创新尤其是商业模式的创新应建立在企业整体良性发展的基础上，不能单纯为了避免激烈的市场竞争而去轻易全力涉足不成熟的商业模式。尤其是对转型期的Y企业来说，其核心业务增长趋缓，新收购和涉足的领域欠缺经营管理经验，业务尚未走上正轨，对资金和专业人员的需求要求十分迫切。在这种情况下Y公司应尽量避免采取不确定性因素过多的措施和手段。因为Y公司采取的是向产业链上游延伸的策略，其业务具有相关性，在这样的前提下，Y公司应首先理顺内部关系，最大限度实现各业务板块的协同行为，然后逐步实现从“协同行为”到“协同体系”的过渡过程。因此Y公司整合的第一步应力求实现企业内部的协同行为，这种协同行为不仅体现在战略目标和竞争策略上，而且更应该体现在组织保障体系上。如果这种“协同”能够发生在大多数环节，则协同本身将构成 “协同体系”。在考虑Y企业的战略目标和业务发展策略时要从这个角度进行目标修正和调整。而各种“社会因素”，比如Y企业的行为规则、核心价值观与企业文化将伴随协同体系的形成而产生。由于在协同体系中的每个节点都具有各自的动机与目的，必然会有“协同”困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠组织保障的协同体系本身，去克服各业务板块和下属公司的多样性动机与行为所带来的障碍。这也是对优化Y公司组织保障体系的要求。因此，在优化Y公司组织结构时需要综合考虑这些要素。
如果Y公司的协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整各业务板块和下属公司甚至每个人的动机与行为；那么调整优化的组织体系就是有效的。因此Y公司要实现保障体系的协同，就有必要在总部层面成立协同中心——联结各经营领域的资源纽带，成为事业发展的根据地。大多数企业往往只能达到资金和人员的弱协同效应，而真正的强协同效应还需要具备产品、市场、用户、技术、原料等深层次的协同。对于Y企业来说，其外部价值链整合具有相关性，具备强协同的基本条件。Y公司要达到这种强协同还要取决于“协同--贡献--交换--分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。这种均衡不仅需要Y公司的管理层在制定战略目标、组织保障体系时予以保障，还需要制度、流程的确认和调整固化。
面对复杂多变的人性，组织往往无法持续调动人的积极性；面对不确定的环境，组织往往是不稳定或短命的。那么如何保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡，如何克服外部环境的制约超越竞争对手，都是需要时刻思考和不断动态完善的课题。
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