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01-开篇语 谈到组织结构设计，其实还是蛮考验设计者功力的。因为组织结构上承接企业战略，下联系业务运营。这势必要求组织结构设计者既有理论的深度，又能对行业运营模式、企业业务特点有深刻的理解。但是，在组织结构设计理论层面，还没有较为具有指导实践意义的工具或方法，更多是对一种组织结构类型的归纳总结，而在演绎方面由于各个组织发展阶段的不同、业务类型的差异以及企业文化、战略定位等的不同，呈现出更为复杂而多变的局面。自从斯隆时代的通用汽车公司开始应用事业部形式而来，中国很多企业也出现了滥用“事业部”概念的情况，有其名无其实，失去了事业部制的优势。而理论上比较适用于多业务和项目类型、有利于整合资源的矩阵制也由于多头领导的劣势而在很多企业中只见风雨不见彩虹。企业的组织结构设计的问题难道就无法可循了吗？美国学者达夫特其实做了一些研究，并出版《组织结构设计》一书，但是仍然是把复杂的事情说的很复杂，难以操作。笔者在实践中总结了一些方式方法，仅供参考。 02-案例介绍
A公司是一家电力信息化企业，近两年来已经从民营企业转制为国营企业，并经历了两次划转，面对了2个母公司，现在公司的领导也经历了更替，一切貌似都在动荡之中。说到业务，公司实行以项目部形式的组织业务开展的方式，但是各个业务都不怎么强，而业务量做的大的项目部也是技术含量偏低，未来的发展前景并不乐观。同样企业未来的发展母公司也暂时没有任何的想法，公司处在迷茫之中，战略如何定位？业务如何发展？组织结构又该如何设置？
03-案例分析 3-1
价值链分析。一个企业无论怎么去分析，都得说明白它是如何去赚钱的，主营的价值链是个什么状态。在案例提到的企业中，它主要是项目制运作的企业，所以主要价值链会是项目洽谈、需求分析、产品设计、项目运作（技术研发）、运行维护、售后服务六个环节。如果其中的某一环还能继续细分，就要分下去，直到最小环节为止。其次，就是要分析辅助价值链，比如人力资源、财务、审计、法律、项目管理等等，他们也要细分下去，这时细分下去往往就不是按照一种工作流程，而更多的是按照每个辅助价值环节的不同模块细分的，具体指知识类型的不同。 3-2
部门设置 (一)
规范设计阶段 I.
必要性分析（宏观视角）。部门必要性分析主要是按照主价值链各个环节进行职能分析，比如项目洽谈，可能会包括市场信息获取、市场信息分析、售前技术支持、洽谈资料准备等。需求分析等其他环节依次做职能分析，通过职能分析，我们可以考虑设置必要部门的一些想法。比如项目洽谈可以考虑市场开发部、售前技术支持的职能因与销售联系密切，可以考虑放在销售这个口，而不是放在生产部门。当然，这样不利于他们在技术层面的更新，如果放在生产部门，则会影响销售与生产的协调问题，两者权衡取其一，所以放在市场开发部还是比较好的。至于售前技术支持这批人员，未来的发展路径主要还是沿着市场类人员发展，公司可以运用培训更多的去提高他们的知识水平。 当然分析到这里还仅仅是万里长征的第一步。通过对该公司业务运作的特点分析，笔者认为必须建立面向客户的快速响应的运作模式。所以，每一项前期分析的职能（与主营价值链最密切的职能）如果要很好地实现，必然会牵扯到其他部门去发挥一些配合的职能，当然这些职能可能是前期分析的最密切的职能，也有可能是新的职能（次密切的职能），这些都是对于企业最为重要的，也是与客户关系最密切的职能。所以，这些职能应该作为部门位于最前列职能，最应该首先予以配合满足的职能。 II.
全面性分析（微观视角）。全面性分析主要是按照第一步所设置的必要性部门的角度出发，看看除了最密切职能、次密切职能外，该部门还应该做哪些事情，这些事情所涉及到的跨部门流动可以作为次级别的流程，可能是满足支撑主要业务流程的职能或者是满足上级交办的一些事项。
在这些主、次要流程中，每个部门就会有一些角色在里面，比如牵头的部门（全面负责），全程配合实施的部门、阶段性参与的部门等。而往往很多企业就是这些配合点不明确，部门之间出现很多推诿扯皮的现象。企业小的时候还看不出什么难度，因为高级领导就去协调了，企业大了往往就展现出这种“大企业病”（可以参见我之前的文章“何为大企业病”）的状态，如果不不能够通过管理精细化去处理，会极大影响企业的整体效率，企业的效益也大打折扣。 III.
管控性分析（业务分析）。经过必要性分析和全面性分析，其实还是很难去说明我已有的业务该如何去设置的问题。这里需要与战略相结合了。现有的业务往往需要考虑三个要素，即战略地位、相关性与发展阶段。一般是以战略地位作为第一分析要素，其次根据相关性与发展阶段来进行二维分析。以做出哪些业务可以形成部门、事业部或者分子公司的考虑。 其实，管控方式更多是一种定位的问题，而定位往往就是关注在分子公司、办事处或者一些非常规的部门。这里往往夹杂着权力的斗争，有时候理论上的东西如果在不理解高层意图的时候往往也会面临失败。以上的图形也仅仅是一种供参考的方式，企业管理不会是一种数学方式，而且三种管控方式在企业中的实践中也划分的并不那么严格，往往是一种为主，可能还参杂着另一种或两种在里面。为什么是这样的，因为母公司的各个部门对下属部门的管控方式可能就不一样，说白了，也是上下级PK的结果，谁更专业谁更能够指导实践，谁就是王者。即便嘴上不说，其实心里也是暗抗的。 (二)权变设计阶段 I.
安全性分析（风险视角）。前面主要介绍了从一种必要性和全面性的角度去剖析职能，形成部门。但是在真正确定部门的结构时，还应考虑一些职能间的风险控制问题。比如，行使会计核算、财务管理等职能的财务部门是否可以把审计职能也放进来？如果放进来那就是裁判员和运动员的问题了，所以尽可能去分开设置。再比如仓库的管理问题，是放到采购去管理呢还是放到财务去管理？我见过几个企业这两种情况都有。很显然，采购如果去管理仓库就会出现隐患，比如报价、入库、出库中可以存在猫腻，如果财务再监管不力，就会给企业带来损失。把仓库放到财务下边去管理，可能存在财务人员对于原材料、半成品等（企业原材料比较复杂多样）不懂，可能因财务核算、资金管理、税务等工作较繁重的原因，疏于对其进行管理。但是综合考虑下来，还是应该放在财务下边管理为好，那财务人员平时就要去学习培训公司产品、原材料知识，否则不又成了固步自封的一堵墙吗？ II.
规模性分析（沟通视角）。有的时候，虽然有的职能很重要，且与其他职能差异较大，可以考虑设置部门，但是其职能的履行工作量不繁重，且是结算性的，如果设置部门，部门内人员很少，且出容易出现一年内忙闲不均，比如科技资质的申报、公司年检等一些工作，可以设置科技管理部，但是如果没有其他职能加入这个部门的话，我想其可以考虑放在项目管理部或者办公室，如果这些资质需要的资料很复杂和技术难度较高的话，则可以放到技术研究类部门下边。总而言之，尽量减少公司部门的数量，减少“部门墙化”的可能。 III.
前瞻性分析（标杆视角）。在企业部门流程设计的时候，笔者还要研究同行业相似企业或者说竞争对手的一些组织结构的资料，从中去判断整个行业业务发展所带来管理形态的发展趋势。比如伴随着竞争程度和复杂程度的提升，以及外资的一些企业参与到蛋糕中来，对于外界信息的分析还有未来企业的发展可能存在很多变数，那就可能设置一些研究类的部门，比如发展规划部之类的，有很多人认为这样的部门是非常虚的部门，但是我认为这是由于企业以往都没有做这些工作，其次，这些部门独立性较强、工作专业性也较高，往往不被理解导致的。他们做出的成果都是指导企业未来发展方向的，重要程度可想而知。 04-结束语 我始终认为组织结构设计是比战略和业务分析更难的一件事情，因为它介于实虚之间，需要有行业的悟性和前瞻性，又能够对企业组织中所暴露的问题有一个清醒的认识。我现在还是组织结构设计的一个初学者，希望能够与更多的实践者和理论研究者有更多讲究的机会。 高级咨询顾问：张伟 Email：wayshan.z@gmail.com 一、
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