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董事会与经理班子的管控协同
子公司残缺运作即可,有些子公司分享我的财务,有些子公司分享我的行政,有些子公司分享我的IT,最起码最起码,子公司不用试错好多年才会形成一套制度,我输出一套制度就好,我把我好的一套制度输出到子公司里去。刚才我们说,母公司通过子公司董事会,假装由子公司董事会通过一套制度,让子公司经理班子戴着镣铐跳舞,乃至于内控。而这套制度往往就是母公司的一套标准化制度,向所有子公司输出,向所有子公司输出一套制度,它最大的好处是,所有子公司在实践过程当中,A公司创新,可以所有公司学习,B公司创新,所有公司学习,C公司遇到的问题,所有公司可以规避。就整个这个制度,这么多人在用,很容易找出它的bug,是一个平台性创新,到最后为什么中资公司赚不到钱,因为我们的母公司只能给子公司出货币资本,但是出不了制度资本,经验资本,制度资本对利润的影响力比创新资本还大,创新给子公司的发展是一时一地的,乔布斯都会死,但制度资本是不可战胜的,它是永恒的,那这个永恒是相对的,并不是真的永恒,因为企业本身是个生命体,过不久会死掉,当然他也会二次登基。
这样一来,你们就看到了,宏观调控价值创造,二者是互为表里,只有价值创造了,子公司中小股东才愿意听你的宏观管理,而宏观管理不是为了傻宏观管理,我宏观管理管得好,产生我对外获取资源、资质的一个依据,我宏观调控得好,个别子公司就会成为亮点,产生政府意想不到的效果。比如说国美集团的国美电器,国美电梯完全是不赚钱,但是有一千亿的销售收入,一千亿的销售收入但是不赚钱,而且是微亏,你想想看,一千亿的销售收入放到银行里,银行吓死了,恨不得给你几百亿的授信,销售额太大了,银行就是看你是不是有稳定的流入和流出,只有强大的宏观调控,才可以扭曲各个子公司的财务表达和社会表达,才能形成我集团对外获取资金、资源、项目、政策的平台。像我们很多客户做幼儿园亏损,但幼儿园办得非常好,当地的头头脑脑们都把孩子、孙子送到幼儿园来。一个亏损的幼儿园,成为他巨额获取利润的一个平台,如果他不用宏观调控手段,这个幼儿园亏损,事实上他是发不了家的,他幼儿园也是赚钱的,要花好几万才能进来,领导花好几万,我是你的上帝,你得服务好,开口向我要资源不可能的,但是我现在这么便宜让你进来,要开条子,暴发户的儿子我还不收,只收官员的儿子,这种便宜还能进来,本身意味着很多东西,你不乐意你出去,我求不着你,你不要在我这儿,在我这儿就得给我批个路,批个桥,爱批不批,他领导还得批。宏观调控是产生价值创造的依据,价值创造又是中小股东服从我宏观调控的一个前提,就很简单的,自己吃自己,就变成了这么一种情况。
好,有了这个以后,进一步我母公司还要对所有子公司经常搓麻将,为什么经常搓麻将,持续地因为变革和体系整合,因为子公司都很狡猾,不管你形成怎么样的管控体系,他都会上有政策,下有对策,找你的漏洞,拼命地放大他的利益,没有一个子公司心甘情愿地说,一辈子就服了,不会这样,子公司因为他一直会和母公司生命不息,斗争不止,一直会有矛盾,当然这个矛盾是良性的矛盾,促使发展的矛盾,但是他一直会找你的漏洞,我们的管控的体系要经常变,变了他就找不着漏洞了,他玩熟了,我们回头又把政策变了。管控体系每年要进行微调,每三五年要进行大调。
这样一来,通过治理,拥有了董事会和我们保持一致的可能性,通过控制,让经理班子和董事会保持一致,再通过宏观管理,宏观管理三细项,三个要点,宏观调控,价值创造,变革与系统整合,使得在前两个因素的基础之上,产生了一个充分必要条件,真的让子公司随我们起舞,该用治理能搞定的地方用治理,该用控制能搞定的地方用控制,这两个地方都搞不定的,我们就体外进行调配。这就是我们的宏观调控的精髓中的精髓,要点中的要点,你们一定要把这个要点充分掌握,准确拿下。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲)
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