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第二章
领导智商(IQ)
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第一节更好更快更省
置身九年代人人都可能在短短数年之内从引领市场风骚变为一蹶不
振唯有灵活机警者才能避免遭此恶运
一九九三年一月四日版富比士Forbes 杂志所载美国产业年度报告
一九六年代早期美国成为世界至强的经济大国那时候企业通往成功
的途径几乎可以用下列标语概括
这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌那位干得有声有
色的厂长曾一面看看标语一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上
是如何经营的他说如果你要产品品质优良又要生产迅速就要不惜血本
如果你想产品做得又快又省钱没有问题但过不了冬天品质就撑不下去了
如果你又要有好品质又要价钱合理那也可以但别想一口气把产品做出来
说不定要花一辈子的时间呢这名参观者天真地接腔同意道你总得用一个条
件换其他两个条件
那个时候我们的确会同意这说法美国就是在几乎全由卖方主控的市场上
运用这种交换条件的做法变成支配全球的经济机器第二次世界大战之后由
于世界各地生产能力下降全球均渴望买到大量制造的产品因此这种做法相当
奏效
后来有人想出了反击的方法三管齐下品质速度成本兼顾
美国的竞争对手想到了如何在较为省时省钱的情况下设计和制造大量更
好的产品像是汽车电视相机手表机具高技术零组件传真机甚至
优良
迅速
低廉
任选两项
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棒球手套同样的压力也给服务业市场带来冲击例如平价零售业邮件包裹递
送业信用卡和电讯服务业今天无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企
业都要甘冒严重的生存危险一个产品优良生产迅速而成本高昂的企业
也许一时之间可以逃过此劫产品优良成本低廉而生产缓慢的企业亦然但
要长期在任何市场上真正占优势就必须兼顾品质速度和成本三者
建立新传统
要成为又好又快又省的竞争者表示要做到
企业想要达成此项目的可以从一系列可能的改善措施中取舍在此举出若
干大家较常采用的做法包括全面品质管理策略性制程管理自我督导团队
反复监督高绩效工作制基准评估组织学习未来工厂低成本增产全能
训练时效竞争等等
很多企业力图同时改善这三者却遭到重重困难即使在尝试上述某些改善
措施时也陷入了泥淖之中他们好像在半路上进退两难一样本来有好的改善
构想实行起来却惨遭滑铁卢这些企业何以进退维谷原因往往是受困于实际
上会妨碍组织产生重大变化的三大传统大多数这类停顿型组织一贯的作风是
1 以内部为导向internally driven
2 以职务为重心funnctionally focused
3 管理阶层主导management centered
P 新传统之一顾客导向
当某个企业经常以狭隘的专业或是部门本身的利益习惯作为决策的基础
而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时这个企业就是
个内部导向internally driven 的企业一个内部导向的企业会成为那些
既倾听顾客意见又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品就像
提高顾客
满意程度
同时缩减生产周
期与成本
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那些曾经年年重新设计车型却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制
造者一样
相对而言成功求变的企业都以顾客导向customer-driven 取代内部导
向因此能够很快又不断地了解迎合超越顾客一再改变的期望
P 新传统之二衔接断层
大多数停顿型组织过分以职务为重心也就是说他们把组织当作不同部门
的集合体就像是储放粮食的地窖一样权力是垂直分配的这样往往会因为部
门之间彼此竞相争取资源或奖赏而浪费时间和精力见图2-1
图2-1 停顿型组织
成功求变的公司认清这种问题的严重性都变得比较注重作业程序process
focused 而不是以职务为重心这些组织会将部门间的断层衔接起来因为他
们会了解追踪改进加速每个水平式进行横跨组织的作业程序就像顾客
体验到的一样见图2-2
图2-2 变动型组织
部 门 A
部 门 B
部 门 C
部 门 D
部 门 E
断 层
断 层
断 层
断 层
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P 新传统之三员工参与
除了内部导向以职务为重心之外大多数停顿型组织也以管理阶层为核
心换句话说管理者将自己视为组织内部的主角而且认为几乎每样事情都要
由他们控制结果是管理者可以拒绝把资讯技能经验以及职权传授给员
工而这些都是以自我改善为目标的员工所必备的工具
相对来看成功求变的组织认清世界变动的速度太快以致管理者显得
1 知识不够
2 动作不够快
3 改变不够多
4 判断不够准
5 时间不够多
6 能正确掌控的事务不足
7 无法使企业免于陷入困境
这些组织用什么方法来代替管理阶层主导的情况呢变通之计就是员工
参与
让员工参与是有系统地努力培养非管理阶层的知识技能和承诺态度并
使他们因而受惠
由于非管理阶层最接近作业现场和顾客人数又很庞大因此能迅速得知要
大举改进的事情是什么今天企业界的现实情况是管理阶层日益减少这表
部 门 A
部 门 B
部 门 C
部 门 D
部 门 E
作业程序1
作业程序2
作业程序3
作业程序4
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示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者会全然失去控制权力
员工参与本身并不是一种目的它不过是同时提高顾客满意程度以及缩减
生产周期与成本的最佳手段而已由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用员工
参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法这正是为什么少有组织能在不
大力增进员工参与的情况下持续改善顾客满意程度生产成本和生产周期的原
因
运用团队参与的力量
团队可以使员工参与得到预期表现与外界隔绝的非管理阶层通常都缺乏
改善跨部门作业程序以及大规模缩减生产周期与成本的资讯这些牵涉到很多
部门的问题都需要隶属某个部门不同部门或处于部门之间断层的许多员工来
参与因此当某个组织跨出重要的一步变得比较以顾客为导向和以作业程
序为重心时用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了
以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型你有可能加入这些团队扮
演新的领导角色
P 部门内组型团队Intrafunctional Teams
有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围例如
一名会计经理和手上几名科长一起设计一套复杂的工作程序直到这些科
长有能力承担这项责任才放手然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈判断如
何进一步满足顾客的需要那些科长也比较明了工作流程并寻求改善方法他
们也让自己的团队参与解决问题培养大家承担更多责任的能力做与本身工作
有关的决策
P 破解难题型团队Problem-Solving Teams
有些组织会以特殊方式运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些
问题例如
一名制造部门经理得知公司有一连串引进某个新产品的计划就派一支团
队研究生产这项产品所需的空间与设备并计划将作业现场重新配置以配合产
品的生产
P 跨越部门型团队Cross-Functional Teams
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有些组织成立永久性的跨部门团队以便监督改善横跨不同部门的作业程
序并使这些程序标准化例如
一家批发配销公司认定对顾客最有利的作业改善方式就是缩减客户订单
往返的时间于是订单登录订单处理发票盘存控制和发货等部门组成
了一支跨部门团队找出避免迟交订货的方法以及节省时间的改进程序
P 自我督导型团队Self-Directed Teams
少数组织会成立自我督导或自我管理的团队在此要强调一点这类团队并
非完全无人管理而是以不同的方式管理例如
一名杂志发行人认为编辑幕僚包括撰稿人员文字编辑摄影人员和制
作人员有能力做更多与日常工作有关的决策便将这些人训练发展成自我
督导团队逐步接下分派题目安排作业分配资源追踪截稿进度的工作这
个团队负责交出文字照片和版面设计等杂志上非广告的部分主编则继续为这
个团队的整体表现负责等到整个团队熟能生巧获得信心后再逐渐退居幕后
不插手日常决策和工作最后则透过周会和不定期个别谈话与幕僚们保持工作
上的接触以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划并为这支团队提供资
源资讯和指导
第二节如何成为引爆专家
一个新品种的管理者正在美国出现这类管理者发现并运用到一种可以因应
员工善变本质以及竞争压力的管理方式这是一项重大的社会发明其重要性
大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视
摘自美国职业研究所做的全国性研究管理者的新角色
顺风航行
受泰勒理论传承的管理者倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动
当世界变动的速度缓慢而变动的方向又可以预期的时候这么做也许恰当但
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是对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说现在的世界变得
太快也太不可预测了深具影响力的管理权威学者彼得斯Tom Peters 说大
家不能再用一九二年代以垂直阶层组织经营福特汽车的方式来管理现代组
织了他把有竞争实力的公司比作善用风力的帆船继续说道如果市场在
跳舞时始终与你保持距离像船帆那样一下朝这里一下转那里你就心须拥
有一个可以调整帆向的组织来配合市场情况
对许多公司而言最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船就是透过团
队让员工参与的这艘船
管理者在团队中不仅要全神贯注于提高组织稳定性还要注重加强组织的
弹性以控制为导向的传统领导观点和团队领导的观点之间最大的差异可以
下表扼要说明
传统观点团队观点
领导者最重要的工作是维持控制大权领导者最重要的工作是预期变动发生
一旦你从团队的观点来看自己把自己当作协助团队预知并准备迎接外
界持续变化的人你就可以开始强化你们的组织还有自己的事业前途
如果管理者的责任是把组织变得更灵活和更有弹性当他们善尽职责之后
组织会如何改变呢表2-1 罗列出承袭泰勒学说传统的组织至今仍相当普遍以
及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异
传统组织团队组织
管理者决定并计划工作项目管理者与团队成员共同决定与计划工作项目
工作内容狭隘所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练cross-training 被视为无效率混合训练是常规
大部分资讯是管理阶层的财产所有阶层自由分享大部分资讯
对非管理者的训练着重在技术方面要求所有员工接受人际关系行政和技术方面
的训练以持续不断地学习
冒险精神受到压抑与惩罚鼓励并支持接受经过评估的风险
工作人员单打独斗
根据个人表现给予奖励
工作人员同舟共济
根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励
由管理者决定最佳作业方法人人都为不断改善作业方法及程序卖力
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担任家长的技巧
刚开始领导团队时你可能会被搞得糊里糊涂的尤其是在你得到看起来有
矛盾的建议时举例来说有人也许会告诉你你必须像对待成长中的孩子那样
对待团队成员阿肯色州罗杰斯市Rogers 第一品牌公司First Brands, Inc.
的一位成功团队领导人鲍尔Dave Powell 就说你得用和培养一个孩子差不
多的方式培养你的团队但这时会有另一位过来人劝你要像对待成人那样对
待团队成员安美人寿的总裁诺伦Sarah Nolan 就说如果你把自己在好友
或同僚面前表现的行为当作行为典范的话你就拥有一个相当好的对待团队同仁
的行为典范那么该听哪个意见呢
领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧光谱物理公司的部门经理
梅瑞尔Stephen Merrill 说我羡慕那些年纪较轻的管理者他们上任的时候
不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法他们的管理风格比较是往前看
的因此他们不会先学到坏习惯再学好习惯
但所谓的好习惯是指什么它们和你现在可能采行的方法有何差别图
2-1 精简描绘出传统监督技巧Supervisory skills 和较为进步的参与技巧
Participative skills 之间的重大差异而且将两者与有效的团队领导技巧
team- leadership skills 做了一番对照
尽管传统式的监督技巧偶尔还是派得上用场但这些技巧强调的是管理
者由上而下的权威这正是为什么如果在团队领导的环境中用了过多这类技巧
时会使生产力减低的原因参与式管理则是协助你与员工共事而非对他们
颐指气使因此这些技巧仍有重要性尤其是在成立团队的早期运用得当时
这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色如果再加上团队领导技巧你就
可以脱离过去那种控制的世界转而透过分权领导的途径建立大家共同的
承诺与责任
第三节群体中的个别差异
团队和汽车电瓶很像如果你把电瓶的电力耗光要再发动车子就难上加难
了
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速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨
你也许会像其他经验老到的领导者一样吐出这么一大串你目睹或经历过的
成员差异问题
语言上的差异造成沟通困难
团队会依文化背景教育程度或其他差异分裂成许多小圈圈
在男性主宰的部门中工作的女性会受到男性轻视反之亦然
社会或文化观点大异其趣例如对准时或礼貌的看法会造成团队的
分裂
数理或语言技巧拙劣会使热衷工作的员工的贡献受限
这些问题及其他问题往往会在背景互异的人共事时乍然出现除非你协助
团队接纳彼此差异并公开且积极解决他们的问题否则他们将永远无法做到大
方妥协真正同舟共济
背景不同的人会把不同的处事观点和能力带到工作上如果你能将这些差
异集中起来完成共同目标就比较可能组成具多样性的团队和可以履行既富创
意又行得通的构想一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事团队成员
通常都会接纳彼此的意见建构出共同的计划每个人的贡献也可反映出本身
独特的背景和经历
迷思与现实
身为领导者你不仅要帮助形形色色的员工想出具创意的构想还要选择
性地履行他们的构想并追踪实践这些构想会造成何种影响奇异电器公司GE
董事长魏尔契John F. Welch. Jr 表示在团队进行复杂的互动时如讨论决策
解决问题和排解纷争团队领导人是要靠帮助并讨好大家找到使事情顺利进行
的方法来把许多个人的观点集中起来如果我们没有花费大量时间帮忙处
理群体差异的问题公司就动弹不得了康明引擎公司Cummins Engine 一
名资深团队主管说该公司一九七三年就实施团队制了他又说这不单是靠
改善沟通或让大家觉得满足就做得到这个问题解决了我们才有勇气解决工厂
里发生的实际问题
简言之要将团队的表现发挥到极致必须有能力平衡不同团队成员的需要
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和长处当团队成员觉得受重视和有安全感时个体的差异就能提升团队精神
创造力承诺品质和生产力了当成员受到忽视贬抑或污辱的时候个体的
差异则会造成紧张状态导致大家筋疲力尽孤立困惑和表现拙劣你在扮演新
角色时最棘手的工作之一就是充分利用成员差异不管这些是遗传方面文
化方面还是专业方面的差异
处理冲突
随着团队的形成和发展想要要求大家形成紧密结合的团队你就必须换一
些方式来处理因成员差异所造成的冲突然后循序渐进地以有效的团队领导做
法来取代传统领导做法
传统型领导
容忍冲突传统型领导者都有忽视员工差异的倾向他们都以为只要
不说出员工差异就不会出问题但如果误解和仇恨爆发成为冲突不管领导者
如何致力摆平纷争大家的合作关系都会遭到破坏而再也没有转回的余地了
参与型领导
解决冲突在团队成员必须每天共事以解决问题和做决策的场合把成员
差异减至最低是行不通的参与型领导者承认成员之间互有差异的事实而会
引导大家公开排解纷争并以建设性方式解决冲突
团队型领导
充分利用成员差异团队领导人跳越只是解决冲突的层次主动找出并接纳
团队成员之间的差异协助大家了解并接受他们个人之间的差异然后藉着寻找
善用不同背景观点和技能的方式将群体的潜力发挥到极致
鼓励每位成员全程参与
把成员差异当成组织的一项资产在与团队共事时养成指出成员差异的优
点的习惯可能的话随时强调多样性的团队在解决问题时具备多种观点和丰
富技能经历的重要性尊重大家并在他们提出高明的意见时归功于他们
安美人寿Amex Life 董事康娜佛Jean Conover 说我认为要把自己造就
成有效的领导者需要走长远的路
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请记住在文化上或专业上不属于主流派的人在对团队贡献的时候会产
生疏离胆怯与不适的感觉你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们并经常
表示你相信成员的差异是团队最有用的资产特别是在开团队大会的时候
他们一打开话匣子一切就绪后你好像就没办法叫他们闭嘴了肯渥斯卡
车Kenworth Trucks 的地区经理鲍以尔Mike Boyle 说但其实刚开会的
时候似乎并不会发生这种情况会场上鸦雀无声所以你最好有心理准备
直言无讳
开放式的沟通在协助各类团队成员付出共同心力时很重要当大家守口如
瓶不把真正的想法说出来时你就得不到重要的观点群体的决策工作会陷入
泥淖结果团队成员可能是朝着相反的目标行事
在团队领导的环境中唯一行得通的方式就是把事情摊在桌面上光
谱物理公司生产领班荆恩说如果你和某个人之间有了问题就说出来讲明
白后继续把事情做下去肯渥斯卡车的生产领班康宝对团队领导人和成员
提出了同样有力的忠告你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了
让成员挣脱对立僵局
坚持团队成员恪遵基本原则不会一下子就使得因成员之间的对立导致紧
张状态和损害
不过有时候团队会发现本身完全陷入僵局因严重冲突而无法使事情往
下进展发生这种状况的时候谨记一件事此时插手会对每个卷入冲突的人
造成巨大压力你和团队都要学习扮演新角色而且有许多成员会经历一番挣扎
承担前所未有的重责
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