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物管企业变革的障碍分析与对策
正略钧策管理咨询 顾问 张鹏
随着我国物业管理市场的逐渐成熟，行业将进入一个竞争激烈的市场，整个行业面临着变革。如何在行业变革的浪潮中完成企业变革，赢得市场份额的同时树立企业口碑是每个物管企业的所希望达到的目标之一，然而由于物管行业的特有性质，在面临变革时不同的企业会遇到的不同的障碍，进而会阻碍变革的顺利进行。通过在物业企业内部的观察与了解，本文从以下几个方面对其进行剖析，并给出相应的对策。
一、变革会出现的障碍
（一）企业股东多，背景不一， 对变革的认识不一致
当企业存在多个股东时，关系较为复杂，在变革时牵涉到的利益方较多，尤其是变革整合就会出现较多的问题，人员的接受能力差，推进力度势必会受到影响。如所处某物业公司的股东既有政府方、又有港资方、还有本土的国有控股，当面临变革时，就出现不少阻力。首先，政府方或国有企业的理念会使人员思想较为保守，对新鲜事物的接受过程较慢；其次港资方对本土的缺乏深入的了解，因此在标准的配置上可能会略高于本土标准，致使对物业服务的要求也较高，由此对所属物业公司会提出更高的要求。因此在变革的过程中，各方的协调有一定的难度，影响变革的顺利的推进。
（二）企业文化形式化，服务理念未深入员工的潜意识
物业行业是一个服务行业，没有实体产品的竞争，当市场竞争激励时，服务质量和品牌理念成为角逐的核心，因此，对于物管企业来说，“服务”应该是放在首位考虑的核心问题。提起服务，每个物管企业都会强调，然而真正可以让每个员工都有很强的服务意识的物管企业占少数，出现这样状况，主要有以下几个方面的原因：
一方面，物业行业的基层服务人员学历不高，对服务的认识有限。首先，物管是一个服务行业，提供的产品就是服务，没有高深的科技含量，因此对人员的要求相对较低；其次物业行业本身是一个微利行业，难以获取很多的利润，相应发放的薪资相对不高。物管行业的利润来源主要是物业费的收纳。根据不同公建和住宅、不同地理位置，以及服务等级的不同定位，物业费的标准也是有所差异的，通常公建的物业费高于住宅，但是总体看，仅仅靠收取物业费来获取利润是很微薄的。而且物业管理成本逐年提高，物业费涨价又比较难，进而导致物管企业单纯从收取物业费方面很难获得很高的利润。对于地产商来说，自建自管的物管企业所获取的利润相对于房屋销售所获取的利润是微不足道的，因此很多地产商没有投入很多的心思管理自己的物管公司；对于非自建自管的物管企业来说，由于利润较少，涉足者也未能投入足够多的关注，由此导致物业行业利润低，很难吸引高学历的人员，对服务理念的认识上升到一定的高度。
另一方面，物管企业收费难，影响物业人员潜意识中树立顾客至上理念。物管企业对管辖区域进行环境、治安等多方面的维护，因此会收取一定的费用，但是由于物管的业务发生在地产商售房之后，因此会出现一些不利于物管收费的现象，导致物业费收取难，主要有以下几个方面：第一，物管企业自身服务不到位；第二，业主对小区配套设施满意度低于预期，将对开发商的不满转移至物管企业；第三，业主对物业服务的认识理念不够等。当物业费收取出现问题时，就容易恶性循环：业主不满意，拖欠物业费，物业服务不到位，更多业主不满意，欠费情况愈加严重，进而导致物管企业和业主二者的利益均受损。
（三）人员的稳定思想致使其不愿接受变革
随着业务量的增多，或者本地区域业务饱和的出现，势必会通过异地扩张来开拓市场，这样就会出现异地管控，当物管企业在此时选择变革时，会面临一系列的障碍。
一方面是管理模式发生变化时，人员接受度低。由于物管企业业务单一，通常由最初小规模的直线制或直线职能制向规模相对较大时的矩阵式管理模式转变。然而由于物管公司多年实行直线制或直线职能制的管理模式，已经习惯于在职能结构清晰划分基础上的直线领导和直线指挥，当面临业务量增多，出现异地管控时，直线职能制的缺点就会凸显出来：管理层级多从而导致决策效率降低；总经理事必躬亲，劳动量大。因此大多数物管企业发展到一定规模时会选择矩阵式的管理模式。矩阵式管理能有效提高企业的快速反应机制，实现专业人员的优化配置，进而提高项目管理的质量、提高效率。但是在变革的过程中，由于双重管理会增加管理的难度，因此物管企业的一些管理人员对矩阵式的管理模式较为抵触，接受能力相对较差。
另一方面习惯师傅带徒弟的方式，对完善的组织机制缺乏足够的认识。服务行业主要依靠提供服务满足顾客需求，因此核心的管理人才非常重要，而这些人才主要集中在中高层的管理人员。物管企业的初期，由技术人才带队，通过多年的经验积累成为企业的主心骨，当出现问题时可以亲力亲为或现场指导，但是当业务量增长，规模变大时，单独个体的能力难以满足时，就需要建立相应的组织机制，通过标准化的制度和流程来形成快速复制的组织能力。然而很多人，尤其是利益相关者过多的注重眼前利益，对组织机制缺乏足够的认识，不愿意接受这种变革。
二、针对障碍提出的对策
（一）结合业内标杆提出合理变革，并坚定推行
物管企业具有通性，有共同的特点，只是每个企业有各自的特点，但是业内先进标杆具有相关度较高的可参照性。因此在深入剖析本企业问题的基础上，参照业内先进标杆的成功做法，积极推行，坚持方向不动摇，并克服企业原有的弊病，短期内克服重重障碍，才有可能实现成功的变革。
（二）提高物管人员的服务意识
一方面，延长物业产业链，增加利润来源，吸引和留住物业服务人才。物管企业除了核心的物业费收缴，还可以考虑延长产业链，增加诸如物业前期介入、顾问服务、多种经营等多个相关业务，以增加物管企业的利润。在建造的过程中，物业公司介入规划设计，既有助于开发商更好的销售房屋，还可以为后期的物业管理做好铺垫，同时在前期介入的过程中获取一定的利润；物业顾问服务项目也是获取利润的一个来源，专业顾问对物业服务的专业指导，开拓市场获取利润；多种经营的挖掘空间不可低估，物管企业可以通过开拓多种经营项目，如园林景观设计、电梯保养、房屋置换、代订机票、代缴水电费等多方面的服务，既可以获取相关的利润，还可以提高客户的满意度和忠诚度。
另一方面，加强企业文化理念的熏陶，提高服务人员的服务意识。从员工入职的第一天起，就进行企业文化的学习，从理论到行为加强人员的服务意识，而不仅仅是将“服务”高高挂起，流于形式化。通过制定细致的服务标准，标准的内容细化至可以想到的各个细节；学习对象涉及基层的服务人员到高层管理人员，尤其是高层管理者通过以身作则带动和感化其他员工。行业内服务做的非常到位的标杆企业——龙湖物业，是业内公认的模范。
（三）组建团队积极推进变革实施
首先，确定变革的方式。针对企业的特点，选择合适的变革方式非常重要，是由上至下的驱动，还是从下到上的渗透，变革的管理团队应该多加斟酌，以便变革方案在后期可以顺利的推进。
其次，经理人敢于迎接挑战，坚定变革的信心。经理人作为一个物管企业的领头羊，在明确发展战略的基础上，与经历过类似变革或有变革经验的人员深入沟通，制定切实可行的变革方案，同时组织中高层人员推进方案的实施，变革就是要变，切忌不能因为有新的尝试就胆怯，应该坚定的将方案推行下去。
第三，在方案设立的初期，出现标新立异的想法时，因根据客观实际综合考量方案的可行性，确定可行就应该克服心理上的障碍，与管理团队齐心协力克服困难，将方案推进下去。
第四，引导对变革有抵触情节的人员。企业变革时，势必会出现岗位的调整、人员的变动，因此会有一些人不希望变革，以免自己的岗位出现不利的变化，或人员的变动影响后期的管理。作为企业变革的领导团队，应该引导他们的思想，宣贯变革积极的一面，推进变革的进行。
物业管理在我国诞生30年了，尽管日益趋于成熟，但仍旧是个朝阳产业，市场竞争的激励，会致使各个物管企业提升自己的服务理念，成功的变革可以完善本企业的组织机制，提高服务质量，树立良好的品牌形象，以赢得更多的顾客满意和顾客忠诚。
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