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水利经营企业的集团化发展

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发表于 2012-5-8 14:02:59 | 显示全部楼层 |阅读模式
企业学员疑问
我经营的是一家以工程建设项目为主的公司,主营是水利建设项目。但是在经营中发现,项目工程的投标机遇性较大,很多时候要依靠人脉关系。水利工程项目的毛利率在30%以上,年净利率为10%左右,盈利水平良好。

企业规模小的时候,是由总经理主抓各个部门的工作;当企业规模扩大后,却发现一手抓不过来了。因此,我有两个疑问:

(1)从组织上来说,我们打算构建产业集团化发展,那么企业的组织结构和运营管理的思路应该如何建立?

(2)目前企业没有树立对员工的考核标准,员工的责任心和积极性并不高,导致企业管理的运行成本偏高。如何才能建立考核的标准,尽快达到预想的效果又能使员工接受?

史永翔老师分析
(1)集团化发展
对于集团化经营要有阶梯性的安排,即主营业务——水利,要在5年内聚焦,积累相当的现金流支撑集团其他业务的发展;成长性业务,在未来的10内要开始布局;种子业务——新投资,要在未来的15年内规划发展。

构建集团公司的组织管理层有两个部门要作为重点:


财务中心以资金和考核为主,管控中心以人和控为主,从这两个方面出发去管控三个产业,形成把资金集中起来,把管控掌管起来的集团化经营。

(2)团队改善
整个公司要引进预决算系统,把管理的两条线结合起来,一条是经营管理线,另一条是财务管理线。如果不结合,后面的整个管理都将是混乱的。


现在,你们最大的问题是没有构建一个组织管理系统。原来的企业管理者和总经理是一对一的关系,都是总经理一个人在决策,下面的管理者都是在执行而已。现在要把整个管理团队放在一个平台中,让管理团队去自己学会组织,相互配合着做事,总经理统领大局。

关键是要为基层的管理者提供一个展示能力的平台,构建一个的学习型组织。要想做出改变,要从以下五个方面做出改变:


①首先要打通观念。以前员工对老板讲求的“忠诚”,这是对老板个人而言的,因为老板关注的员工有没有在做事;现在要做出的改变是,要求员工对企业“忠诚”,要关注他们有没有达成一个结果。

②要建立利润导向,找到员工和企业共同的利益点。

③要建立一种语言,即财务的语言。要学会看报表讲话,而不是空讲。

④要有行动导向。在改变的过程中,必将会有些人因为不喜欢改变或不适应改变而离开,但只要反复推行改善,不放弃,企业最终会建立起适应新经营模式的管理团队。

⑤建立一个系统。要分批、分年的不断重复,要做好经过长时间改善的打算。



发表于 2012-5-8 15:43:41 | 显示全部楼层
个人觉得要建立利润导向,找到员工和企业共同的利益点是非常重要的。

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