本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-5-4 07:39 编辑
今天一上班，飞鸿就看到张军发给杨臣并抄送给有关人员的信，说他按要求把产业园区介绍的PPT做好了，让大家评审。 按照习惯，飞鸿会对他看出的问题一条条列出来或者在原稿上标注出来，再发给对方去修改。但他看了后，发现里面的问题较多，如果这样做的话特别费时间，而他现在精力也顾不上。于是他采取了另外一种方法。 他抓起电话，按通了张军，明确告诉他，现在他要提问题了，让他记下来，并且要发信对所提要修改的内容进行确认。发信时要同时抄送给有关人员，以便他们对自己提的问题有异议的话，可以提前表示出来，以免出现修改的反复而做无用功。 之后张军对着PPT，飞鸿把自己看出的问题逐条说给他。有些没有听明白的，张军马上就问。有些不清楚怎么改才合适的，飞鸿就与他探讨，提出自己的建议。 放下电话后不到一个小时，飞鸿就看到了张军整理出的要修改问题的确认信，基本和他提的差不多，于是就回复OK了。 飞鸿在公司当培训师时，经常对培训对象提到：工作中一定要进行频繁而有效的沟通，什么样的沟通才有效？说得极端一些，就是确认、确认、再确认。确认有几种方法，让部属对主管提出的要求和意见用邮件确认是其中之一。 邮件确认一般用于比较复杂的事情，这样做的好处有三点： 一是邮件确认使信息比较准确。在实际工作中，许多人对主管安排和交待的事，往往在听完后表示“好的，明白了”，之后就去做。但经常会发现他并没有完全理解和明白，结果做的事情出现了偏差。所以公司要求员工一定要对主管交办的事进行确认，哪怕只是口头确认，要养成这样的工作习惯。但复杂的事，只是口头确认还不够，因为复杂所以不适合用这样的方式进行。因此，公司要求在这种情况下要用本子记录。每个新来的员工会发给一个笔记本，每个季度员工也可以申请办公用品，其中就包括笔记本。但飞鸿发现他们在记录的过程中，往往是听得多记得少。所以有时虽然也记了，但在做的过程中，还是会因理解偏差而把事情做错。解决这个问题的有效办法，就是让员工通过邮件进行确认。这样他对安排的工作理解了没有，理解到什么程度，主管就可一目了然，十分清楚。 二是邮件确认使工作过程可追诉。作为主管，所管理的部门一般都会有许多员工。在公司实行的培养人体制下，飞鸿和公司其他高管一样，所培养的人少则五、六个，多的可达十来个。这样每天安排、布置、检查工作就是一件很繁杂和费精力的事。同时他们自己还有工作，有许多事情要思考，经常要外出。如果所有安排的工作都要靠自己一一发信的话，往往精力顾不上，尤其是一些周期长且比较复杂的事。所以他们多会采用口头或电话的方式交待安排工作。这样做有一个问题，就是时间一长，当时怎么讲的，如何说的，自己也会想不起来。如果员工再不进行确认的话，出现了偏差则很难说清是主管没有交待清楚还是员工理解不到位的问题，哪怕是员工当时已经进行了口头确认也因无据可查而无法追究。还有的时候，安排的工作员工做了没有，做得怎么样也不清楚，甚至会出现安排的工作不了了之的情况。而如果员工对这类周期长过程复杂的工作都能够用邮件进行工作确认的话，一切就变得简单了，也可追诉。可以对什么时候安排了什么工作、有什么具体要求进行回溯。既便于明确责任，也便于总结。明确问题是出在主管这里还是员工这里。 三是邮件确认使主管精力得以解脱。任何一个主管，都希望他安排的工作员工能够正确理解并顺利高效地完成。这样他就可以不断地思考并布署更多的事情，从而使部门的工作业绩不断提升。但实际情况却往往很难做到这样，主管用于与部属沟通常常会占去他相当多的时间和精力。主要表现在纠偏纠错、批评指正、重复强调。主管的工作时间分配，如果按一周五天来算的话：开各种会或与总经理、各部门经理沟通协调工作一天半（有的公司甚至还会更多）；安排和检查工作一天半；外出参加各种应酬、与客户沟通一天（以对外为主的部门用的时间更多）；与部属沟通一天（以对内为主的部门用的时间更多）。除此之外，还会有临时要应付的一些比较紧急和突发的事，还要查资料，要出差等等。从中可以看出，一多半时间都会用于与部属的沟通之中。之所以占精力多，与主管和部属之间沟通确认不到位有着很大的关系。如果员工能够不断并且主动地用邮件与主管确认、沟通和汇报工作，就会大大降低出错的概率，减少用于这方面的沟通时间。使主管的工作由不断地检查、跟进、督促变为有效的指导和决策。从而使他们可以从具体繁杂的事务中解脱出来，大大地提高工作效率。 | 
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