集团控制力体系、标准和构建指引：为什么需要建设集团控制力

杭州小帅

　　集团控制力体系、标准和构建指引：为什么需要建设集团控制力
　　在思考为什么需要建设集团控制力之前，我们要问一个问题，不同的企业为什么集团化呢？它到底是为什么？我们可以略微展开一下，比如说国企它为什么集团化呢？
　　我们发现国企的集团化，往往有几个特征
　　第一、强强联合。国企的运作效率并不高，因为它有体制的束缚、行政干预、社会责任、出资人不到位等等问题，所以国企集团化所最终要解决的问题就是，能不能把这样一些体制的劣势给它克服掉，所以你看国企为什么老是上级单位给它们拉郎配，强强联合、为什么强强联合呢？就是因为一个公司它的规模效应还不够大，集团的效果还没有充分发挥出来，能不能把两个强的公司捏在一起呢，这是很多行政机构的一个追求。
　　第二、行业翻牌。除了强强联合以外，很多行业部门发现我在管辖整个一个行业，我是主管部门，我下面所有的直管公司都有行业属性都是我这个口子上，比如说机械口子上、建材口子上、化工口子上，都内在有关联性但是又很散很小。国企系统里面这么小这么散的一个一个公司来运转的话，每一个公司费用很高效益又不好，所以必须把它合并。合并的一个很重要的方法就是干脆主管部门翻牌变成母公司，下面所有散小乱的各个公司全部成为我的子公司或孙公司，从而把它捏合在一起形成一个集团军作战，这是国企集团化的一个动力，
　　第三、基于内部交易的市场化运作。国企集团化还有一个特点，很多国企的效率其实打不过民企，它又可以参与市场化竞争，为什么呢？它这里面的动力何在呢？它有什么神奇的配方吗？答案是，因为它们有一个内部交易，比如说甲公司把原材料卖给乙公司，乙公司做最终的产品卖给社会上，这样一来甲公司的很大一部分成本费用就内部摊掉了，因为它可以内部供应，剩下它每多生产一个产品都是干赚的，它甚至可以以较低的成本卖到社会上去。它本身并没有竞争力因为整体成本是高的，但是它可以搞一些内部配套，这些内部配套甚至是排他性的，只在内部配套，所以固定的一些销售已经解决了，成本摊掉了，只要把多生产出来的那部分卖出去就基本上赚了。所以就出现了基于内部配套内部交易的对外竞争力，但是你我都知道这个对外竞争力是假的。即便如此，它也可以把这个集团化运作下去，所以从国企的集团化来看的话，简言之它每一个个体有缺陷了以后想通过这种抱团结构化解这个缺陷，中心思想是这样
　　民企集团化动因
　　民企的集团化是另外一番格局。民企在运作过程当中结交了金融机构、结交了政府，一结交以后它就发现有必要在对方领导的任期里面把我的效益最大化，有权不用过期作废，这些领导对我很看好，我要从他手上寻求支持寻求帮助。但是主业本来就是那个规模，我管理能力又上不去，那么怎么把这个资源把这个关系最大化呢，它发现多元化是个很好的做法，尤其是那些要盖公章有审批门槛的一些事情，通过很好的关系很容易绕过去。所以民企的多元化，是有这样一个动力，作为支撑的顺着关系甚至顺着一些它所结识的官员跨省的调度跨市的调度，它的业务不由自主地就多元化了跨地域了，这是一个动力。
　　另外一个动力则是民企发现集团化这个方式非常好，在景气的时候，国民经济热火朝天的时候，我就把我的所有的子公司全部放开，给他们最多的激励配上股权，放开让它们搞活，我对它们几乎不限制，就是让它们放出各种手段来，利用各种各样的手法，我只管结果，我只要求效益最大化。可以说这时候采用的是一种乱的放的概念，因为景气而我母公司并没有很大的管理能力和先进的管理制度可以把它们管好，不如采用激励的手法采用放开的手法，让它们自己开放搞活，这样实现了一个在景气时期要八爪鱼一样把手伸出去获得各行各业收益的效果。放的时候我可以是乱的完全不管它们里面产生了多少费用多少消耗，只要开源就好，开源远远大于节流。在放的时候，如果我强化了管理的话，反而我的收益会缩小。当景气结束了衰退到来的时候，民营企业发现我可以把我放出去的各个子公司再缩回来，把所有可以公共的事项，比如说联合采购、联合营销、联合基建、联合的资金管理等等全部再缩回来，不仅一下子把管理费用节流做起来了，而且消除了子公司的各种猫腻，从乱到治从景气到不景气。民营企业已经充分地看到了集团公司就像一个变形虫一样，原来可以这样变化：扩张的时候，能够把效益最大化，可以把欲望最大化；而缩编的时候，可以把秩序最大化。不管是效益和野心的最大化还是秩序的最大化，都解决了民企的实用主义的一个特点，就是把集团的架构集团的功能最大化，而这个最大化背后就是管控在做支撑。所以这是，我们看到国企和民企，在集团化过程当中，最大的不同。
　　建设集团控制力的必要性
　　我们进而必须深入地探讨一个问题，为什么我们一定要建设集团控制力呢？企业讲的是增长，去做更多的产品、更大的区域、多的客户，从外部来追求增长，而建设集团控制力带来一种新的思维，我们可以内部获取增长，所谓内部获取增长。
　　内部增长有两个角度
　　第一个角度，对我母公司而言子公司与子公司之间可以组合，这个组合如果组合得好的话能够产生效果，这就是所谓的内部增长。举一个很简单的例子，比如说中国某一个较大的家电零售集团，表面上销售额非常大，但是我们如果试究它的销售的背后发现，它事实上不赚钱。为什么这么大的销售额居然不赚钱呢？因为它利用账期，它在将近60天的账期里面用较低的定价，使得货物快速地周转，很便宜地进货，很便宜地销售出去，不追求利润，但是形成了非常大的资金的回流，回流的资金拿来运作它的房地产板块，因为房地产板块的利润较大，而家电零售板块的利润较小，但是现金流非常大。通过两个板块不同性质的组合，从而使集团价值最大化，这是集团公司特别大的一个能力，追求内部增长。我的家电板块并没有获得更大的利润，我的房地产板块又把我内部的资金流用好了，从而通过两个子公司之间特点的组装，把效果做大了。
　　第二个角度，母公司可以过承受巨大的风险、巨大的投入、更长的眼光替子公司做子公司做不到的事情。为什么母公司可以替子公司做子公司做不到的事情呢，因为母公司发现如果这件事情交给子公司来做的话可能会把子公司的脊梁压断，子公司根本承受不了这么大的风险或投入，但是由我来做的话，我有这个能力，我有这个承受度。当我把这个事情做完，我再移交给子公司，子公司只做它能做的事，更大的更困难的事由我帮助它来做，我在最后把这个事做好了以后给它，那么等于是爸爸帮儿子做了家庭作业，儿子去学校里拿了100分，获得了表扬。这种运作真正体现了母公司的一个价值，我发展出能力以后，我可以通过做特殊的事情帮助子公司跳跃性发展，跳过了它本该做不到的事情。好这样一来，管控就真的合理化了
　　最后我们来回答两个问题，中小型企业为什么管控？大型集团为什么管控？
　　中小型企业集团管控
　　中小型企业集团管控的目的是为了收得更紧。它为什么要收得更紧呢？我们发现，尽管中小型企业集团认为在景气时期把子公司派出去发挥它的狼性，各方面收割回报回来结果母公司效益可以最大化，但是我们发现乱的因素就在此时种下了。虽然各个子公司派出去以后各路都有收获，但是子公司一开始就在诸侯化运作，到最后你要管控的时候事实上是管控不起来的。所以母公司一开始既要做到管控从娃娃抓起，又要把子公司运作的效益相对最大化，在效率和风险之间做一个平衡。没错这个挑战难度非常高，但你必须做到。
　　大型企业集团管控
　　而对大型企业集团来讲，管控从根本上解决的一个问题，就是如何将运作简化。运作过程里面的繁复冲突、低效率是大集团最熬不过去的一个问题。也因此，对大型集团来讲，我如何通过管控将问题简化，通过一套可复制的制度，使得集团的管理范围、管理深度相对变简单，使得一个相对一般的管理制度和水平，居然能够运作一个较高水平的集团，这就是成为我们的一个挑战。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）