本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-4-20 09:17 编辑
飞鸿和总经理要去外地参会，邀请方表示可以给他们一个发言的机会。为此，总经理让飞鸿准备一个公司介绍的PPT。 此前公司已经有过这样的PPT，飞鸿想着无非是要再优化的问题。但总经理怎么考虑，为什么要优化，应该确认一下需求。谁知总经理交代完此事后就出去了。对总经理工作作风十分清楚的飞鸿决定不再为此而耽误时间，按照这一段时间以来公司的业务进展情况以及总经理对品牌建设小组公司品牌宣传的要求，先做了一个初稿。之后用邮件的方式给总经理发过去。 下午，看到信的总经理来到飞鸿桌前，表示因为面对的受众群体不一样，此次公司介绍应以分公司的名义进行。并对照着飞鸿做的PPT，对需要调整的地方提出了修改意见。 明确了需求的飞鸿很快修改完成并给总经理发过去。 第二天上午，总经理又来找飞鸫，认为总体上可以了，对个别地方再调整一下即可。 很快分公司介绍的PPT就完成了，并成为标准的分公司介绍版本。总部和分公司在向目标客户介绍分公司时都用此版本或在这个基础上根据客户的不同增减相应内容。 这件工作沟通频繁、来回节奏很快、效率很高。类似这样的事不断在公司上演，也形成了公司的一个工作方法。 飞鸿想起了此前有两个合作伙伴十分想与公司展开合作，总经理也愿意推动合作，为此给他们提出了双方合作的题目和方向。对方也很重视，专门组成工作小组与公司对接，表示要积极展开合作研究。跟进此工作的飞鸿一再与他们沟通，告诉他们与公司合作，工作节奏要快，互动要频繁。为此可以先不要求完美，在互动中进行完善。但对方理解不够，加上具体工作又是转到更下一层员工去落实。结果终因工作节奏太慢而导致合作不了了之，甚为可惜。 与公司总经理对接工作和组织、指导员工开展工作是完全不同的两种工作模式，一定要学会区别对待。为此，飞鸿有以下几点体会： 一是公司老板事务繁忙，沟通要强调效率。中国经济发展到今天，市场和政府都对公司的经营过程产生着很大的影响。从市场来说，各公司都在寻求发展的机会，不断了解同行在做什么。只要是好的、有效的经营手段和赢利模式，很快就会有人模仿。所以老板们一方面要学习别人，另一方面在别人学习自己时要想办法超过或另寻商机。他们在关注到一个商机或一个领域时，常常会要求在较短的时间内就要有一个大致的判断，而不会在这个未知的方向花太多的时间和精力甚至资金慢慢地去研究。所以沟通的效率和有效性对他们是十分关键的。从政府来说，中国政府对企业的监管和规范比任何一个国家都要强势和具体，企业经常是应接不暇。虽然政府也开始鼓励和引导行业成立相应的协会和联盟，期望他们发挥重要作用，想借用国外先进的方法把对企业的管理引到以市场为主和业内管理体系中来。但因为政府机构庞大，掌握的资源又太多，所以短时间内这种状况还改变不了。因此经营者们要同时面对来自两方面的压力。他们面对的问题和要考虑的事情与员工完全不一样，头脑中满满的都是这类事情，还经常有许多事是很急和马上要判断决策的。因此与他们的沟通一定要强调效率。不能拖拖拉拉，很长时间把一件事办不完或讲不清楚。 爱因期坦质能方程E=mc2的产生就是基于这个原因。记得当时他向老板解释广义相对论的理论发现时，老板让他最多只能用两页纸来说明这个问题，因为他没有时间去看长篇大论。爱因斯坦大叫：“这么复杂的问题，两页纸怎么可能说清楚？”老板坚决地表示：“要么不说，要想说就只能是两页。”把爱因斯坦逼得没有办法，于是就琢磨出了这个公式，以更简洁的方式说明了他所要表达的内容。并成为了广义相对论的经典代表性语言一直流传到现在。 二是公司老板精力有限，沟通要尽可能简单。习惯于下命令和安排工作的老板，常常是把一件事安排完了就去顾另外一件事，工作思路和节奏转换很快，不会总在一件事上徘徊，除非是十分紧急和重要的事。所以与老板对接工作，要想做到简单而有效，就是让老板做选择题而不要让他做问答题。所谓选择题就是他安排了工作后，如何推进和落实，不要总是去问他要主意、要想法，而是要强迫自己根据工作情况和掌握的资料，拿出几个可能的答案或想法与老板沟通。让他从几个选择性的题目中做出选择远比让他去重新思考一个意见要快得多，效率也高。同时老板常常远离具体业务，不与客户直接打交道，有些事让他去思考或提出意见，往往会与实际情况不相符。而按照他的意见去落实又会出现偏差。虽然认真追究起来责任不在当事人，但事情没有办好，谁的脸上都不好看。最主要的，是处处以请示汇报的方式工作，自己也不会有成长。所以飞鸿在指导员工工作时，经常强调要他们进行需求确认，明了后再进行工作，而不要说了马上就去做，以免出现偏差。但与总经理对接工作时，除非很重大的事或确实没有明白的事，一般情况下则尽可能拿阶段性工作结果或方案与总经理沟通。这样一步到位，可以省却许多过程，更简单，更快。当然这必须是在能够对工作结果有把控和预期的情况下才行。如果没有把握，则还是要先进行确认。 三是面对公司老板的询问，要快速表达自己的意见。公司授权以后，各部门经理事情比以往多了，工作独立性也相应增强。而总经理则有时间去考虑大事。一些事他在自己思考的同时也会把问题交给公司的高管，听他们的意见。有的时候他也会把一些部门经理提交给他需要他决策而他把不准的事，发给有关人员征求意见。这样，包括飞鸿在内的许多公司高管就会经常接到这样的信。面对这样的情况，有的人因为不是自己分管的事，没有精力去考虑。有的人不习惯这样的沟通方式，对这种可答可不答的事回复得较少。还有的人因为不了解情况，不知该怎么回答，所以也回应得较少。当然也有一些人会积极表态，提出自己的想法和意见建议，飞鸿就属于这种类型。有时有的意见在回复的时候，自己都认为不够成熟，这种情况下的回复，常常是出于一种礼貌，觉得应该回复一下。时间长了，飞鸿就听到过不止一个人说的总经理的评价：没有飞鸿的错就没有我的对。初听时他也觉得有些尴尬。但传达此话的人和分析总经理的话都没有什么不好的地方，所以他也就坚持这样做下去。最终产生了一个好的结果，就是因此会经常与总经理进行公司层面的工作沟通，使得飞鸫的眼光和视角更加扩大，思考问题站得层面更高，对总经理的思路和想法也就了解得更深。后来就经常会受总经理委托代总经理出席一些对外的商务活动，同时也会受托出面处理一些公司内部的事情。在尝到甜头后，他就把这些体会和经验不断地传输给公司的其他高管，希望他们也能够这样去做。从结果看来效果还真的很不错，因为现在公司的高管已经日渐成为了总经理的智囊团和参谋班子，经常一起讨论公司的大事，而不是只关注自己份内的工作。 | 
收藏
分享
有用
无用