破解企业信息化管理之殇——组织变革和优化

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破解企业信息化管理之殇

——组织变革和优化

企业管理者越来越重视与时俱进的管理理念，并在实践和学习中掌握了很多先进的方法和工具。为了使管理更加直接和透明，很多企业把IT技术引用到管理中。但是事与愿违，虽然有了管理系统，但仍然无法避免应用起来矛盾重重，怨声鼎沸的现象出现。以绩效管理为例，它的主要目的之一就是帮助员工提升绩效，从而完成企业整体业绩。可结果很多企业应用绩效考核系统，提到绩效考核时，员工还是会谈虎色变，“绩效就是扣钱”的观点难以改变。绩效管理的理念和方法是没错的，企业结合IT来做也是没错的，那问题的关键是什么呢？

　　其实，在20世纪80年代末，美国学者查斯曼(Strassman)调查了292个企业，就已经发现了这个奇怪的现象。这些企业的IT投资和投资回报率(ROI)之间没有明显的关联。获得诺贝尔奖的经济学家罗伯特·索洛(Robert Solow)将这种现象称为“生产率悖论”(productivity paradox)：“我们到处都看得见计算机，就是在生产率统计方面却看不见计算机（Computers everywhere except in the productivity statistics.）”。他的意思是企业在IT方面投入了大量的资源，然而从生产率的角度看却收效甚微。

解决这个问题并不复杂，在管理学早期的生产实践中，优秀的管理前辈们就已经给我们指出了答案——提高效率，不要先想到考核员工。首先要从管理层面提升业绩，要进行组织变革与优化。

我们常说：有什么样的战略就有什么样的组织。当年亨利•福特目标非常明确，就是要为大众制造工人们都能买得起的汽车。当时汽车产量并不高，还处在单车生产的状态。每一个生产小组像我们现在的一个项目组。福特参观一家肉食品包装厂后，受到启发，引入装配线，随之组织模式也发生了变化。福特的战略意图很明确，让高档的汽车普及到普通工人手中，就要求福特公司要做到大规模生产，而且必须是一种规模经济。公司从一个个小的生产组织，转眼变成了流线型，通过环节和程序来管配生产，不仅组织资本和人力资本大幅度下降，而且还大大提高了效率。到了1914年，也就是一战开始那一年，福特公司的13000名工人，生产了26万多辆汽车。而当年其他所有汽车制造商总共生产了28.7万辆，仅比福特多10%左右，而他们的工人却是66000人，比福特5倍还多。

优良的组织形式，有其优良的传承性和适应性。1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也相应减少。由于福特汽车人力成本不高，因此能将其价格降的更低。而没有及时变革的通用，就没有那么幸运，销售额全面下滑。不出一年，福特公司就抢占了整个汽车市场的一半以上。

20年后，外部环境还是二战后衰败中的日本，内部无资金，小规模的制造商丰田公司用其新颖的组织模式却向美国底特律汽车大亨们发起挑战。没有配件就找有一定资质的配件供应商；没有复杂的刹车系统上也是找有实力的外部供应商；没有资金就取消库存。由此和各个供应商形成长期稳定的合作关系，并且产生了著名管理理论——“看板式经营”。

未来社会的趋势将是分工越来越细，协作越来越紧密。相对应组织而言，收放自如程度，也就是对管理跨度的合理把握决定了组织的运行效率和组织成本与人力成本的控制程度。现如今很多企业应用IT技术，从而产生了很多新的组织形式。比如扁平化组织，网路化组织，虚拟企业等等。通过IT技术能够降低组织层次，提高组织的运行效率。更重要的是，无论是什么形式的组织，都尽量突出战略中心单元，时时刻刻让组织无限的接近战略，为战略服务。

根据有关方面调查，中国企业在应用ERP方面已经投资超过80亿元人民币，但是应用成功率没有达到10%，而能达到企业预期目标的更是寥寥无几。此外，还有一大批企业组织自行开发，但也几乎无一成功。国家经贸委经济信息中心曾对520家国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况做了问卷调查，结果是:问卷中“满意”的仅占6%,“较满意”的占52%,“不满意”的占26%，其余“ 未知”。从以上这些数据可以看出，国内企业管理信息化的实施效果令人堪忧。

管理就是关于人及其行为的。得益于金融学和计算科学的发展，我们才有了更好的工具来理解和控制管理。不过，这些工具只能用来帮助我们做出判断。而只有高水平的IT投资和接近战略的高效组织相结合才能带来高的经济回报。