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人造经济是大型企业战略的一个很显着的一个特征—它的战略具有主动性，以我为主来进行我与世界关系的规划，我形成一个大的商业性主张，一个大理论大提法，来动员我身边的人，参与到加入到我的部队当中，把他们编织在里面，并且以我为主来改造周边的小环境，改造我周边，我的利益相关者，让他们围绕着我，为我来服务，为我来让路，为我做支持，为我做牺牲。
刚开始也许只是个概念，但是因为他们都被我编织在我的系统中来为我输送利益和形成我的稳定性，放大我的资源效率，以我的有限资源，驾驭他人之无限资源。通过控制生态链控制交易结构，通过他人资源的垫付、预支，通过他人为我的一个宏大的设想来做牺牲，来做铺垫，从而扭曲经济规律，一个很空的概念，商业理论，可能居然被我做实，进而我能实现一个较大的规划。
大的构想或全新的对生态链的认识，使得大型企业因为能够抗拒一些诱惑，因为对未来可以进行一个赌博，甚至可以引领和塑造未来，扭曲价值规律，创新和创造未来的交易方式、生活方式，从而能够把整个消费者引导到我的主场，引导到我善于做的地方去，从而使我价值最大化的长考算大帐的做法，最终导致生态链乃至产业链在我这里形成一个洼地，积累利润，积累优势，最终实现我的主动意图。
一句话，越大的集团公司里越容易实现，由此导致一个挑战是集团公司也必须思考到底如何做人造经济。任何集团公司没有人造经济纯粹靠市场经济，都会导致它在效益、投资回报率上要远低于市场上的个体户和单体公司，因为集团本身受内部官僚化和内部损耗的影响。
（6）过去我们认为，一个企业拼命发展，规模越做越大，管理能力就会相应的培养出来，能力会越来越大。但在现代集团公司里，这个观点被破除。集团公司是先有业务后有管理发展的好，还是先有管理后有业务发展的好？这一命题目前研究的很少，就像先有鸡还是先有蛋一样研究不清。但我们已经发现集团公司刚开始一定是现有发展再谈管理，但大到一定程度后，业务遇到种种瓶颈，发展带给企业的效益在衰减，而此时管理却能产生更多绩效，但必须注意集团必须建立一些特有的能力，而且这种能力只能靠集团公司建设，比如风险管理能力，比如多元化子公司的均衡能力，比如对子公司的内控和监督能力，在子公司之间有侧重的分配有限资源的能力等等，这些能力是一个集团到一定时间必须建立，不建立就无法持续发展，乃至于不建立就无法管控子公司，甚至导致集团崩溃。
但这些能力必须由母公司来主导，有些必须由母公司来全力建设，有些是母子配合，从本质上说子公司不会有积极性建设这些能力甚至反对这种能力的建设。但如果集团公司没有这些特有能力，就很难实现更大盈利。好坏集团的差异从集团有无特有能力的角度看就很明显，当然还包括你是无意中建设了这种能力，还是自觉和系统的设计和建设着这些能力，更是一个集团未来发展的天地是否开阔的试金石，百用百灵。
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2.科学发展观带来的轨迹巨变
中国政府中央在党的十七大上强化了科学发展观，其核心有三个东西，值得我们来深入把握和理解：
（1）通过政府整体设计制度和国家发展思想的设计来代替指导中国成长二十多年的“摸着石头过河“式的试错论和实用主义，以制度安排和超前的生产关系搭建给生产力的发展提供了广阔空间。
（2）过去提倡分灶开火，分灶吃饭，而现在推行大中央大部制的集中进行大决策，大布局的工作方式，像这次全国重化工布局第一次由发改委集中制订，各省分头执行投资，没有搞自下而上，中央的宏观调控力度可见一般。
（3）以前实行东部地区先发展，之后转移到中西部地区，这促进了中国经济的发展，但也造成了区域经济不平衡。现在实行内生式产业发展，建立了五纵五横的高铁网路，若干个航空站点获批建设，推动了交通运输和配套产业的发展，通过大物流格局的整体设计实现内陆地区的自身发展。这是科学发展观带来的变化。
在国家发展思路改弦更张之际，各省的发展更是纷纷剑走偏锋，在科学发展观的大旗下，各省无不强化自身在全国的角色，突出乃至制造自身优势，压制乃至抢占邻省机遇，都想整合他人，都想自身崛起，看住上家卡住下家。一时间经营环境之复杂，各种商机争夺之激烈，各个板块的小决策可能引起的蝴蝶效应（一个微小事件在特殊情况下被环环放大，最后引起一个很大的后果，通俗的说法是，巴西的一只蝴蝶扇动它的翅膀引起的微小气流，最终导致北京引起一场风暴）之微妙，都是很多企业人都无法理解的额，甚至集团高层以外很多管理者都不能理解。
由此，企业承受着三大发展环境变化。
首先，从国退民进到国进民退，如国家发布十大产业发展规划，以国有企业为骨干进行行业整合；
其次，从市场经济趋动到基础设施和平台驱动，如迪拜模式，它虽受很多人批评，但它正是由基础设施和平台驱动来操作的，海南也可以模仿；
最后，从竞争驱动到产业布局调控驱动。简单的说，就是对产业布局进行调控，而不是单纯地推动竞争，竞争有时会导致市场失灵，我们可以在微观上实行市场化发展，等到市场出现过剩或布局失衡，我们就可以通过宏观调控手法来调整和修正产业布局，不断通过这二者的循环来推动经济上升，世界各国普遍承认，通过这二者的滚动来推进国家发展是中国去年获胜的独门秘籍，尤其是宏观调控的决心，政策和狠劲是其他国家不具备的。
3.集团整体战略
集团战略不是子公司战略的加总和合并，不是各个子公司的平行相处，更不是在母公司面前的公平竞争。
我们经常会碰到一个问题，母公司并没有一个显性的思考和设计，它往往由各个子公司战略加总而成，形成一个集团战略，集团就成了战略上的合并报表，并没有一个我整个集团怎么整，各个子公司按我集团的总体意图，分别去扮演不同角色的这样一种调度和整体设计及相应的能力。
集团战略是一个基于各个子公司的现状和发展，但远远高于子公司的一条总体路径，各个子公司按此来行动，不同阶段各个子公司的角色和配合各有侧重和变化，但按此操作导致集团整体效益最佳。
集团战略是一套共同纲领，被所有子公司所接受，并接受集团公司的统一领导，这才是一个好的集团战略。集团战略导致内部分工，集团战略引领内部协同，集团战略导致更长的谋算下的长期最大利益。
集团战略需要从集团总体层面，总部层面，以及子公司层面三个层次进行整体规划和制度设计。其中集团层面主要是要形成一个求同存异地共同纲领，共同愿景来引领各个子公司形成一个矢量和。而总部战略主要是要形成一个能够指挥和调度各个子公司，不断形成和放大协同效应的计划和相应能力，至于各个子公司的战略主要是解决集团战略在本板块的落实过程中，子公司要做些什么，总部能够配合些什么，其他子公司和本公司之间的动态关系是怎样的，给这样一系列问题定个原则，形成一个基本的操作路径。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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