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中国企业做大做强冲动下的集体攀附心理，向韦尔奇学习的口号很容易成为多元化和进入金融领域的借口，在赢者寥寥的情势下，不如忘掉韦尔奇
又一个通用电气模式的中国崇拜者轰然倒下了。
三年前，德隆的核心人物唐万新对媒体信心爆棚地表示，自己向通用电器学习得出的结论是：“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。”
三年后，德隆系以其全线大崩溃戏剧性地宣布了它从通用电气那里学来的多元化、产业金融结合、短贷长投等策略不但没有让唐万新成为中国的韦尔奇，反而使德隆引火上身。
像唐这样爱拿韦尔奇当榜样的中国企业家，并不在少数，但几乎没有哪家公司因此实质受益。“韦尔奇和GE的成功经验对中国的大部分企业的意义其实并不像我们所想象的那么大。”金融学者胡云耿说。因较早分析德隆在内地赢得名声的经济学家郎咸平则乐于宣扬：“我们的企业家太想将自己的企业做大了，中国企业只要一做大就可以看到失控的问题。”
韦尔奇真的不可模仿吗？一向拥有“神喻”之名的世界第二首富沃仑.巴菲特并不赞同：“虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”
当面向韦尔奇讨教过经营智慧的中国企业家，也可以说出一长串，但韦尔奇本人甚至都向他们泼冷水——在他6月的中国之行中，当华润掌门人宁高宁试图从韦尔奇口中挖出GE成功的秘密配方时，韦尔奇则声明自己的配方不过是些常识问题。“你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。”
中国的企业家不可不谓勤勉好学，但为什么其结果是渐行渐远？
逼迫下的多元化
的确，通用电气是中国那些极力想做大做强的中国企业在多元化道路上的强有力精神武器。但与通用电气的百年积淀以及技术推动的多元化相径庭的是，国内企业的多元化，大多是一种生存压力下的无奈之举。
众所周知，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。
而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。
它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。
相较之下，春兰集团可能还是幸运的。其CEO陶建幸自认为是深刻理解GE理解韦尔奇的中国企业家。他所领导的公司起初是中国的空调霸主，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。但是1995年以后，陶感觉空调行业因为门槛不高而必将到来的激烈竞争从而转向多元化道路，将春兰的触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至试图到液晶显示器上。
2000年，陶建幸赴美与韦尔奇就多元化进行沟通。“我当面跟他说，你已经100多岁了，我才10多岁，你的营业额4000多亿，当然是包括保险业，你的工业才100多亿。但是对于有100多亿资产的春兰，我想做卡车够了吧，做家电够了吧，做摩托车够了吧。”他说，“多元化不取决于你的资产是多是少，不取决于你的年龄是大是小，而取决于你的能力能不能做这个产业。”
陶的豪赌现在看起来是走对了棋。1999年前后，许多家电厂家纷纷转产空调，空调业利润逐年摊薄。2002年上市公司春兰股份的业绩大幅下滑，自2001年9月以来，春兰空调高层已经三度换将，幸好在春兰新进入的卡车领域，春兰在2002年便挤入了行业前三名，一年贡献了2亿元的利润。
除了在资金和技术上的储备，你可以把春兰的运气归结为它在行动上还算早。对于那些近几年才加入多元化战团的新晋企业来说，它们还能有这样的运气吗？
将鸡蛋有选择的放入篮子
当然并非所有的产业都需要高科技支撑，这让许多踏上多元化道路的中国企业家们从中感觉到了胜出的希望。诚如布隆伯格进军财经新闻时所说的那样，“这仅仅是基本的新闻业而不是火箭科学”。
中国的多元化玩家们祭出的是行业重组的法宝。因为中国的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，于是他们大肆收购同行业的企业，依靠规模和某种程度上的垄断来抵御外来者或者新进入者的威胁。
从2000年起，宁高宁领导华润利用体制内优势，南征北战，大举并购国有企业，触角遍及各行业、各省市。如今资产达到800亿的华润已经拥有13大业务群和25个利润中心。
华润并购内地企业的目标并非一个一个的企业个体，而是整个行业。“时间不等人，不走这条路，我们就抓不住机会。我们进入后，会从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合，并在整个行业形成技术改造的风气，”宁高宁说，“比如我们收购了38家啤酒厂，这些企业与青啤、燕京相比显然都很弱小，但是捆绑在一起，控制力就很强，中小企业如今都不敢再投新的啤酒项目。”
像华润一样通过广泛的收购和行业重组来进行多元化扩张的中国企业互相之间正在进行贴身的搏斗。尽管它们进入多元化道路的内在逻辑不同，但是一旦多元化之后，就必须重新理解“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”的多元化出发点。
尽管这是公司多元化战略最为老生常谈的道理，但是应该把鸡蛋放到多少只篮子里，应该把鸡蛋放在怎样的篮子里，却并不是大多数中国企业家能够清醒认识的问题。
这也就是理论所言的多元化产业的长短期配合问题。郎咸平认为，李嘉诚领导下的长江实业集团对GE的这种长短期配合已经学到了炉火纯青的地步。李氏商业帝国是一家总市值超过5000亿元港币的巨型跨国企业，旗下有包括港口、电信、物业、零售、能源、基建、财务与投资等7大行业，7大行业看起来互不相关，但是全部形成了严密的互补关系，一个行业增长最高点一定有另一个行业是最低点，此种搭配使庞大的长江集团始终处于稳定状态。
中国内地的多元化公司中，华润对业务长短期搭配有较好的悟性。它的产业布局，既有预期回报率高、但风险大的微电子、高科技等项目，又有适中的一般工业、零售等项目，也有风险小、回报率低的基础设施项目。而刚刚倒下的德隆，在做产业整合时忽略了长期、短期的配合，对零售业的整合晚于对传统产业的整合，布局的秩序前后颠倒，最终造成了资金链断裂，整个公司分崩离析。
短贷长投的命门
收购企业，产业整合，多元化发展，都需要大量的资金，中国公司几乎有一个非常一致的倾向，即希望通过控股金融机构，以便达到携资本迅速做大的目的。事实上，中国已经有许多大型公司，旗下都拥有不同形态的金融公司，比如信托公司、集团财务公司和商业银行等，形成了现行法律所允许的所谓类金融控股公司。
已经有众多的经济学家反对这种金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。郎咸平认为，类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。由于企业之间相互持股,无疑有增加资本重复计算之嫌，进而增加了监管的难度；而且如果母公司和子公司利用相互担保方式，由金融子公司套取贷款，而只要有一家子公司经营稍有不慎,其风险马上会传播到母公司或其它子公司里。
“公司内部金融都管不好，出去是不成的。公司内各分公司有的钱去存银行，有的去贷款，就是一个管理不当，如果再出去管更多的钱，只会更乱。”长期研究企业金融功能与内部金融服务体系的中国财会协会公司信息部主任王宏淼告诉记者。在他看来，目前国内的金融控股公司主要负责人多为金融业务门外汉，由于缺乏金融知识，违规操作，往往会产生重大的风险。
不过，国内企业都会搬出通用电气来证明自己产融结合的准确。但它们没有注意到，通用电气在金融业涉足的领域较国内公司少得多：它不会去收购券商，不会去收购银行，它尽量减少关联交易。
而中国的多元化公司，一旦拥有了金融业务，便似乎插上了一根资金输入的管道，从此便不可遏制地进行扩张，这一方面使其能够迅速做大，但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速获得弥补金融缺口的收入，不仅使金融业务深受其累，而且使实业也深受其累，一旦资金管道枯竭，实业也随之消亡。
不可否认，通用资本(GE Capital)也通过各种金融工具维持通用电气巨大的现金流需求。通用电气主要通过其发行的商业票据，获得账面上高达上千亿美元的短期高风险商业票据，以实现长期投资。现在，通用商务融资集团已是全球最大的商业票据发行商，
通用电气用一种“摇会”的方式来使用商业票据：上一笔资金回笼经常是通过下一次商业票据的发行来实现的。商业票据是一种低息金融工具，但它的风险也相应很高，一旦央行利率进行调整或者市场有剧烈变动，发行者可能会遭到重创，所以商业票据的周转期被规定在45天之内，而且只有商业信用评级很高的公司才敢于采用这一方式融资。
由于金融行业众所周知的高风险性，不可能有任何一家金融公司拥有AAA的信用级别。但是通用电气的金融业务却能够获得这种资格。虽然金融业务占到利润份额的40%以上，但生产从灯泡到飞机涡轮机等种种实在且有效益的产品的通用电气并没有一味膨胀金融业务，而是一直小心翼翼地把通用资本和通用工业的收入比例协调在4：6左右。由此面对分析师，它仍然是一家有着无数固定资产的工业企业，这使穆迪信用评级公司给通用资本AAA的评级。
显然，通用电气的金融业务离不开其工业业务，这正是它的精明之处。中国的多元化公司有几家能够依靠其强有力的实业来获得对金融业务的支持呢？
三九集团前总裁赵新先也与韦尔奇有过交往。当年他告诉《环球企业家》，三九集团企图通过收购金融租赁公司以从国内银行拆借资金来发展跨国集团。“肯定有这种可能性的，”他说。但是今天三九集团除了对银行的巨额亏空黑洞之外，便是赵的无奈离职。 | 
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