本帖最后由 道成智聚 于 2012-4-6 18:00 编辑
离开经营会计，稻盛哲学再厉害也难以拯救日航
关键词： 道成智聚 稻盛和夫 经营会计 阿米巴经营 经营模式 经营哲学 经营会计
2010年1月13日，稻盛和夫因突然同意接手重建即将在19日宣布倒闭的“烫手山芋”日本航空公司，再次引起了全世界的关注。 在此之前，日本当时的首相鸠山由纪夫曾对外表示：“日本政府如果能够请动稻盛和夫，就不必再几百亿美元浪费纳税人的钱就可以激活日航。”
1.每天亏损几个亿，日航患了什么病症？ 这家有着日本政府背景的原世界500强企业，体制官僚、经营畸形、组织臃肿、员工缺乏责任意识、效率低下、人浮于事……，职员习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。
日航自称全球经济危机引发的客流锐减是企业破产的祸水源头，但面对高达2.32万亿日元（约合256.5亿美元）的负载总额，显然文过饰非。
据分析，日航经营不善主要有以下三大问题：
一是劳动力成本过高。 日航不仅规模巨大，拥有5万多名职员，而且劳动力成本是行业内最高的，其职员平均工资水平是SKY航空（日本另一家航空公司）的一倍，是其他普通企业同等学历同等年龄职员的两倍甚至还多，同时每年还要领取6个月工资额的奖金。而且日航职员各方面福利标准，也是其他公司无法相比的。比如：其8000多名退休职员享受的退休金，就比全日空高出好几倍！而经营效率方面，日航则比全日空要低得多。
二是经营缺乏效益导向。 “政治企业”日航一直以航空路线的“大而全”自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。至倒闭前，日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70%的航线，却不足20条。而且日航此前几次改组，还接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着超高成本的航线运营。
三是管理官僚僵化。 几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。 2.为日航注入“经营哲学”比建立“阿米巴经营模式”更重要
“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”
面对外界的疑虑，稻盛和夫这样回答。“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业过程中归纳出了正确的经营思想和有效的经营管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我到日航去，首要任务就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”
在稻盛和夫看来，日航空只是由于缺乏两个方面的内容：一是“正确的经营思想”，二是能够将这种思想贯彻到每一位员工的“系统经营体制”；如果能够成功地向日航员工注入他的“经营哲学”，日航必将重获新生。
根据现有的规划，稻盛和夫到日航以后，一开始不会直接导入阿米巴经营。
3. 1884亿日元利润，不用大刀阔斧改造流程和制度，靠的是注入“经营哲学”
要拯救一家破产企业，按照我们以往在课堂里所学的西方管理学内容，一般的套路都会像这样：先空降一个CEO，再来重新明确公司定位和企业战略，接着就是对企业流程、制度进行一番大刀阔斧彻底再造。经历过这种大手术的企业，一般需要三五年时间才能重新恢复元气，这个过程也往往伴随着巨大的变革失败风险。据权威数据统计，全球企业变革成功的比例甚至不到三分之一。 但是，稻盛和夫面对日航显得胸有成竹，他日航实施手术的方法和西方管理学理论又有何根本性的不同呢？
2011 年 2 月 13 日，稻盛和夫在接受央视财经《对话》节目采访时，主持人问到：“对于一家亟待重整，再度起飞的日航来说，少不了制度上、流程上的一些重新再造，您到了日航之后，在这方面做过的大刀阔斧的改革是什么样的？”
稻盛和夫的回答出乎大多数人的意料：“今年是我在日航任职的第二年，现在日航已经取得了很大的进步。从去年4月份到11月份，也就是在日航重建的第一年，在体制没有任何改变的状况下，通过员工的认真努力，每个月都设法削减损失浪费，这样做的结果是到去年11月底，我们已经取得了1400亿日元的巨额利润。日航到现在为止，从没有获得国这么高的收益，而且是在重建第一年就做出了巨大利润。我们可以期待在今年4月份日航导入阿米巴经营后会取得更大的收获。”
4.稻盛和夫到底如何拯救日航的，过程详细介绍
初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。
作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。
彻底的核算意识经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。
于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。具体内容有："经营者应该具备的资质"；"不用数字掌握现场状况就无法经营"；"经营企业所必须的经营会计"；"经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则"；"领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情"……等有关经营哲学和经营原理的内容。
这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感，日航的氛围也在悄然发生着改变。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。
当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开"业绩报告会"，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。
与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。
稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。
经过全体员工一年的共同努力，日航2010财年（2010年4月-2011年3月）年报营业利润显示，公司实现了1884亿日元（约合人民币150亿元）的营业利润，并创下了日航成立以来的记录。
2010年4月1日 ～ 2011年3月31日
| （单位：亿日元）
| 集团总营业收入
| 13,622亿日元
| 营业利润
| 1884亿日元
| 利润率
| 13.83%
|
也就是说，稻盛和夫实现了当初的计划，成功地将经营哲学注入到日航。
5.凭什么让日航全员想法一致。除了正确的哲学思想，【经营会计】系统工具不可替代
如何将企业家的思想传递给每一位员工，听起来似乎是一件不可思议的事情。
因为我们公司也计划导入阿米巴经营，董事长对于稻盛哲学也非常的认可，他本人思想很开放也很先进，真的很为企业发展和员工着想。
但是如何才能将他的思想传达给我们大家呢，我一直很苦闷这件事情。
稻盛和夫凭什么做到？又是如何做到的呢？
带着这样的疑问，我四处寻求解答。
今年的一次偶然机会，我有幸接触到了国内阿米巴经营落地辅导的专家——田和喜老师，田和喜现在是道成智聚经营咨询机构首席专家顾问，曾经在日本住友化学本部任职过高层职位。他这样说：“要在日航导入经营哲学，稻盛先生必定要为日航构筑经营会计体系。日企普遍运用的会计系统有三个——财务会计、经营会计和内部交易会计，财务会计是我们每个企业都在用的，而经营会计和内部交易会计绝大部分国内企业都没有接触过，尤其以经营会计为重中之重，中国企业无论是否要实施阿米巴经营，这门直接为经营目的服务的经营会计工具都必须可少。”
对啊，稻盛和夫第一年不也是没有为日航导入阿米巴经营吗。稻盛和夫先导入经营会计，为日航注入经营哲学，第二年再推行阿米巴经营，我想一定有他的道理。值得中国企业深思。
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