销售与销售管理感悟文集 作者：王强

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销售与销售管理感悟文集

作者：王强


当销售离当老总还有多远——致关注《圈子圈套》的网友        2
顶尖销售的必备素质—快乐心        5
从我如何“撞”进SIEBEL说起        7
米卢        10
从士兵到将军        11
翻云覆雨的Matrix        13
企业最大的财富是什么?        14
都是自动化惹的祸        16
拿什么奉献给你，我的sales?        19
从CRM到CRC        21
   大客户营销制胜之道  22
随笔 -- 销售秘笈     24
随笔--客户在寻找什么？  24
今天你“定位”了吗？     24

销售悟语 北京奥申委就是大sales  25
从美国大兵想到销售员  26

谁该向谁学习  27
九帮传 翻云覆雨的Matrix  29
九帮传--CRM的土洋缘分  30
九帮传--爱恨交加的CRM  32
谈判的战略和战术  34
销售，应该引导客户，而不是被客户引导  36
教你几招email防身术  36
坚守原则还是遵守规矩？


作者简介：

王强

清华的。早年在联想集团、系统软件联合(SSA)和西门子工作。2000年任客户关系管理（CRM）软件厂商SIEBEL公司中国区的首任总经理。后担任商业智能软件厂商SAS中国区总经理，2003年离任。2004年与合伙人发起上维天地公司，创办九帮网

当销售离当老总还有多远——致关注《圈子圈套》的网友
                                       

十二年前，那是一九九三年的一月份，在中关村一个中科院的研究所食堂的小包间里，吃饭用的圆桌旁围坐了至少六、七个人，我孤零零地坐在靠近门口的一把椅子上。那时我已经做完了硕士论文，跑出来找工作，面试我的是联想集团的一些负责人。

我至今只记得我被问到的一个问题，其它的已经因年代久远而模糊不清了。由人事部的负责人开门见山问的头一个也就是我唯一记得的那个问题：“你是清华的硕士，怎么想到要来做销售？”他脑子里似乎替我想了很多其它的出路，怎么不出国？怎么不接着读博士？怎么不留在清华教书？怎么不去研究所做技术研发？怎么不找个机关呆着？

我当时的回答很简单，因为我的确知道的不多，我说：“我喜欢和人打交道，各种各样的人。”

我之所以至今还记得这个很平常的问题，就是因为我在过去的十二年里面，仍然不断地被问到同样的问题，就连不久前对我做人物专访的一位媒体记者也这样问我，眼神里有诧异、好奇，甚至还有点对我当初“走投无路”、“逼上梁山”去做销售的同情。

十二年了，社会发生了很多很大的变化，可是仍然还有不少人，甚至也包括有些以销售为业的人，内心里仍然觉得，如果可以有其它的选择，只要不是差到比做销售还糟，就不应该干销售这一行。

我一直对自己说：销售，是世界上最伟大的职业。因为销售，就是找到一个人，然后让这个人接受你的价值观，接受你让他接受的东西。我写这本小说，就是想尽我微薄的力量，对尽可能多的人，呼喊出微弱的声音：做销售，不是末路人无奈的出路，而是一条通往成功的大路。

销售是一种职业，狭义的销售就是把你的产品或是服务销售给你的客户。在广义上呢？所有人，我们每一个人，都在做销售，甚至是时时刻刻在做销售。人与人之间的沟通，其实就是彼此销售各自观点的过程。在市场经济里，我们每个人都要把我们自己的某些部分推销出去，获得别人的认可，换取我们要在这个社会中生存所需要的东西。首先，我们每个人都要把自己推销出去，才能换回我们需要的那份工作。只有新毕业的学生才需要推销自己来找到工作吗？当然不是。越来越多的人需要不断地在人才市场上推销自己，争取找到更好的工作；即使你想保住现在这份工作，光靠埋头苦干也是不够的，你也要把自己更好地推销给现在的雇主。

体面的大学教授，也在做销售，希望自己能继续被聘任下去，还希望能争取到新的项目经费。大律师，也得不断推销自己，使自己手中的客户和案子源源不断。公司的大老板们，不过是公司里的“大销售员”而已。

干上销售这一行的，的确有些是因为各种原因而“逼上梁山”或“半路出家”的，出国未成、升学无门、下岗失业、不会专业技术、为生活所迫，等等，但千万不要觉得自己做销售是靠求人施舍才能生存、做销售就低人一等。所有的人都在做销售嘛！所有的成功者都是优秀的销售员，因为他们都成功地把自己的价值“销售”了出去。既然我们选择了专业的销售职业，当然可能比那些不专门做销售的更善于把自己销售出去，更容易成功。热爱销售吧，这是一条通往成功之路，虽然这条路不会是平坦笔直的大道，但的确很可能是条捷径。

销售，可能并没有直接创造价值，但是形形色色的商品和服务只有通过销售，其价值才能被人们所认知，其价值才能得到体现。现在的社会已经是地道的市场经济的社会了，在市场经济里，谁最接近市场、谁最接近客户，谁就最有发言权，谁就最能在市场中叱咤风云。那是谁呢？是销售人员。

做销售，你的面前就充满了各种机会。机会存在于人脉之中，机会存在于和各种各样的人的交往和沟通之中。做销售，就是和人打交道，这种职业特点决定了做销售的具有很大的人脉资源优势，这种资源优势可以帮助你达成你的人生目标。做销售，你会真正地体会到每天都是新的，明天一定不会是今天的重复，你能真正体验到人生的丰富多彩。

做销售，你可以期待巨大的成功和回报。商场是一个“英雄不问出处”的江湖，大家都处在同一起跑线上，出身、背景、资历甚至家底此时都不能起决定作用，关键就看各人的头脑、悟性和努力。我亲眼见过很多很年轻的销售人员“一战成名”，在销售实战中证明了自己的实力和潜能，不仅立即在金钱上获得了回报，更快速地为自己打开了职业道路上的成功之门。

做销售，你会面临极大的挑战，作为回报，你也会体验到极大的成就感。世上最难的事莫过于让别人接受你的思想，而做销售恰恰就是让客户接受你的思想，让他认同你的商品或服务比他手里的金钱更有价值，从而让他把很宝贵的金钱交给你，以换取你的更宝贵的商品和服务。这样做的难度可想而知，而以此为职业，其难度恐怕更是超乎想象，然而，当你成功的时候，你就会体验到别人体验不到的巨大的成就感。

在公司里，做销售的是主角、骨干和核心；在社会上，做销售的也是极富生命力和影响力的一群。看看小说里的人物，洪钧、俞威、菲比、老范，或沉稳，或奸诈，或干练，或痴情，自有你来评点褒贬，但他们各个都是商场上的主人翁，甚至会在整个社会的舞台上成为主角。

经常有人问我，什么样的人适合做销售？我常半开玩笑地回答：“只要你想，只要你喜欢，你就一定适合。”看过《哈里波特》吗？那个长着又白又长的大胡子的魔法学校校长是怎么点拨哈里的？他的意思就是，决定你的命运的，不是你面临的机会（chance），而是你自己做出的选择（choice）。所以，只要你想，只要你喜欢，就选择做销售吧，因为你适合。

什么样的人可以成为销售高手，进而在职场上不断成功呢？我见过的出色的sales，大多并没有什么出众的技巧，反而有不少人的风格和手法非常朴实甚至有时显得笨拙，那是什么使他们成为销售高手呢？是素质。我自己总结过，销售高手应该具备九种素质：快乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、计划条理性、人际敏感性、专注结果。这九种素质，在小说里的人物身上都能找到。洪钧在人生遇到重大挫折跌入低谷的时候，菲比在项目上屡战屡败的时候，都仍然保持着一颗“快乐心”；洪钧出奇兵邀请客户的一把手金总来听他的介绍，表现了洪钧“捕捉时机”的能力和他所具有的“震撼力”；等等，不一而足，留待你去体会吧。

做销售的，个个都是领导者。领导者自身要有激情，要坚忍不拔，要对周围的人有感染力，优秀的销售人员都具备这些特征。销售人员要能不断鼓动自己，要能调动公司内部的资源，要能带动周围的合作伙伴，还要能按照自己的想法推动客户行动。所以，这也就难怪古今中外的商界领袖，绝大多数都是销售人员出身，或者长期亲身参与销售活动。

虽然有些热心人看了这本小说以后，把它评价成小说版的营销人员实战教程，我倒觉得，不一定如此强调这本小说的功用性。的确，小说里这些人物的举手投足，无论是即兴发挥的现场表演，还是老谋深算的谋定后动，都可能给你带来些启发。但是，我觉得不要太在意小说里面的一招一式、一言一词，这些都是在特定场合特定环境里的小技巧，谈不上大智慧，既然要学大智慧，切不可邯郸学步、东施效颦，各人有各人的感悟就最好了。

商场上的大智慧就是我刚才提到的那九种素质，尤其是第一条：快乐心。做一个成功的销售员，是需要有感染力的。你要能够感染你的客户，你要能够产生一个“场”，这个“场”可以把客户包围起来，让客户不自觉地受到你的影响和感染，使客户感受到你的激情、你对你的事业的热爱、你对你推销的产品的信心，让客户被你感染得觉得是在和你做一件很有意义的事，要感染他也对你的产品产生兴趣和信心。

追求快乐，是很多人潜意识里的一个行为目标。大多数人都更愿意和快乐的人打交道，因为快乐是很具感染力的一种情绪，大家都愿意自己能被感染得也觉得快乐。销售是一个创造快乐并传递快乐的职业，你先要喜爱这个职业，喜爱你销售的产品，这样你就会在销售中体验到快乐。你要用快乐和自信来感染你的客户，先让客户接受你，客户就会很自然地接受你推销的产品。(强壮和未来理想是所有人潜意识追求的目标)

如果你即将走出校门步入社会，如果你正在规划你的人生之路，如果又恰巧你喜欢和人打交道，想对现在的商场和职场来个管中窥豹，那么你可以读读这本小说，可能帮助你从销售起步。

如果你希望投身销售这一行作为你走入社会的第一步，或者你期望通过转做销售职业来改变你的现状，你很可能正在做出一个正确的决定，如果这本小说能对你有些许的帮助，我不胜荣幸之至。


顶尖销售的必备素质—快乐心
                                       
从走出校门就开始做销售，到现在已有十二年了。从一个销售"学徒"，到能够独当一面，到管理一个销售团队，到管理整个公司，再到现在的创业，始终没有脱离开销售，经历了很多的成败。也见到过众多的销售人员，目睹过他们的成长和成功，也见识了生意场中的残酷。我参加过不少培训，有的是被别人培训，有的是培训别人。培训对于销售人员的重要性 ，就如同训练对于士兵的重要性。实际上，我总感觉有很多培训并没有产生多大效果、带来什么价值。
我总体的感觉是，现在的销售培训，过多地注重于技巧，而忽略了素质。技巧的使用，完全是需要因人而异、因地制宜的，而这种对技巧的灵活运用恰恰是很多参加培训的初中级销售人员无法做到的。千万不要迷信培训中讲到的那些一招一式，我见到过不少类似邯郸学步的笑话，销售员学了电话销售的技巧，生搬硬套，结果还不如当初自然为之的效果；有的销售员学了与客户握手时要充满自信，不分对象，一律把人家的手攥得直疼；谈判中有个技巧就是要坚决地向对方摊牌，有人学以致用结果导致谈判破裂。
我见过的出色的sales，大多并没有什么出众的技巧，反而有不少人的风格和手法非常朴实甚至是笨拙。是什么使他们成为销售高手呢？是素质。现在开始有一些对于销售人员素质的培训了，大多是从美国引入的培训体系和内容。美国人常用的词是competence，有翻译成竞争力的，有翻译成制胜力的，其实我觉得用"素质"这个词最直接而恰当。我曾经自己总结过销售高手应该具备什么样的素质，现在仍然觉得可以用这九项来概括：快乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、计划条理性、人际敏感性、专注结果。
这九个素质中，我最重视的就是"快乐心"，因为我觉得它最重要，而且最难修炼，起码以我自己的体验是这样。至于其它八项，我觉得没什么主次之分，人各不同。而"快乐心"，对所有人都是最重要的。
我在九帮网上曾经发过几个帖子，提到了体育明星的例子。九几年的时候，出了个"跳水女皇"高敏，她在所有参加的世界大赛中都获得了金牌，风光荣耀无人能敌，可以说是非常成功了。她现在在加拿大埃德蒙顿的大学俱乐部里教跳水。据她自己说，她现在不愿去回忆当运动员时的那段时光，甚至想从记忆里把那段日子抹掉。她不去看以往的那些金牌、奖杯，甚至连以前跳水的照片都藏起来。为什么呢？因为那段日子没有快乐。高敏承受的压力太大了，所有人都认为她是不能失败的。无休止的训练、比赛，金牌带来的是更大的期望和压力。她想尽早退役，甚至想过给自己制造点伤病来提早解脱。她现在在选拔俱乐部的队员时，最看重的不是她们的水平和身体素质，而是看她们是不是真正喜爱跳水、是不是能从跳水中获得快乐。上海在八十年代曾经出了个朱建华，把男子跳高的世界记录连续破了三次，提高了三厘米。遗憾的是他在奥运会和世锦赛上都没有获得过金牌。他破世界记录有两次是在国内，一次是在德国，都不是世界重大赛事。后来他自己回忆说，在小比赛上，他每次跳之前，心里都是只想着每个动作的细节，然后就跳了，就破了记录了；在大赛上，他总是无法让自己集中精力在动作上，总在想如果跳过去会怎么样、如果跳不过去会怎么样，结果呢？就是跳不过去了。我现在还记得二十多年前看电视转播他比赛时的情景，印象最深的就是他始终紧皱的眉头。
不要期望在成功后才有快乐，而是要在过程中体验快乐，否则，没有快乐的心态，很难成功，即使达到了所谓的成功，离快乐反而越来越远了。做销售和打仗、竞技一样，每天都要面临成败，非赢即输。如果不是热爱销售这种职业，不能体味其中的快乐，就必然经不起那么多的挫折和打击，销售就一定做不成功也做不长久。（快乐 优良品德的前提）
快乐心的确不是培训能培训出来的，而是要靠修炼。快乐心和天生的一些性格特点有关，也与后天的经历和积淀分不开。只有快乐心才能战胜所有的sales几乎每天都要遇到的挫折感，只有快乐心带来的平常心才能使sales在销售过程中的每个关键点上作出正确的判断和应对。


从我如何“撞”进SIEBEL说起
                                       
我曾经自己总结过销售高手应该具备九项素质：快乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、计划条理性、人际敏感性、专注结果。前面说过"快乐心"了，其它八项如何说明呢？应该用例子。不少销售培训中讲的所谓"案例"，多是胡编乱造、以讹传讹的产物，我从来是不信的。因为我明白，大多数成功的销售案例是不能与外人道的，有很多敏感的东西。我以往参与过的不少项目，至今仍不能向外人尤其是公众去细说。怎么办呢？就象以前说相声的，谁也惹不起，只好拿自己来骂来开涮，我也就用我如何"销售"自己的经历来说吧。不过不是骂自己，倒很象是自己吹嘘自己的"当年勇"了。见笑。
1999年年底，做企业应用软件的圈子里都在传"SIEBEL要进中国了"，既然要进中国，就得设中国公司，就得招聘中国区总经理，那些做软件的、做咨询的的叫得出名字的外企中的叫得出名字的精英们，大多琢磨过这个位子。当时一帮猎头也把业界弄得鸡飞狗跳的，似乎SIEBEL 找了很多猎头在"猎"这位子的人选。其实，SIEBEL当时并没有真正聘请几家猎头在挖人，大多是猎头们自己忙活着争取物色到合适的人选再向SIEBEL"献宝"的。我当然是动心的人中的一个，从在98年初知道了SIEBEL 以后，从ERP转去SIEBEL做CRM就一直是我的念想。

我也接到过几个猎头的电话提到SIEBEL 的位子，但我都没上心。因为听他们介绍的SIEBEL的情况，还不如我自己了解的多，有个猎头居然说SIEBEL是世界第一大ERP厂商。猎头给我的信息使我判断出他们能接触到的SIEBEL 的人就是从SIEBEL总部被派到香港做销售的一个女人，我不相信她会是决策者。SIEBEL在亚太区的总部在悉尼，想了想好象找不出什么关系去接触，算了，为什么不直接找SIEBEL总部呢？

我了解到SIEBEL当时负责全球市场的人是副总裁Tom Hogan，他之前在IBM。就找他了。我从在IBM 做过的朋友中找出一个关系，他和Hogan曾经共过事，我把我的"企图"向这个朋友说明并请他写了封电子邮件给Hogan，介绍一下我的情况。我当时在西门子，西门子是SIEBEL在欧洲的重要客户和合作伙伴，正想在中国和SIEBEL合作，我可以代表西门子去参加SIEBEL的全球合作伙伴大会，这就给了我一个宝贵的机会。
2000年3月初，我到旧金山参加SIEBEL的合作伙伴大会，开会和住宿都在希尔顿酒店。在会议中间，我结识了一个SIEBEL的人，聊得挺好，在休息的时候我问他，在周围的人中哪个是Tom Hogan。他找了半天没找到，但答应帮我留意。再次休息的时候他兴冲冲找到我说，他看见Hogan了。他指着几个正在高谈阔论的人告诉我说，那个坐在沙发上背对着我的人就是Hogan。我谢了他，就走过去了。转到Hogan面前，伏下身子伸出手去要和他握手，他没有任何思想准备，下意识地和我握了手，怔怔地看着我，旁边几个人也停止了交谈盯着我。我对Hogan说，我是西门子的，从中国来，想约时间和他聊聊在中国如何推广SIEBEL的事。他听完之后说好的，让我晚上给他房间打电话约时间。

捱到了晚上，我在房间里给Hogan的房间打了无数次电话，终于在快到夜里十二点的时候他才回来。我又把白天自我介绍的话说了一遍，他约我第二天早晨一起喝咖啡。我这时意识到他没有收到我托的朋友给他发的电子邮件，心里一凉，马上就又平静了，豁出去了。第二天一大早，我就提前到了大堂一侧的咖啡厅，没有看到他，我没有在咖啡厅等，而是跑到电梯出口那里等他。过了一阵，Hogan和一个人从电梯里出来，并没有去咖啡厅，而是直接向会场方向走。我快走几步叫住他，他回头看了我几秒钟，肯定没有想起我的名字，因为他就没记住过，但他想起了和我的约定。我和他到咖啡厅坐下，他说："从中国来的？那是个大市场。"我说："哦，我还以为你不知道中国是个大市场呢？"他很惊讶："怎么这么说？谁不知道中国是个大市场。"我说："那你还等什么？"他盯着我看了能有十秒钟，才说："因为没有人告诉我应该怎么去做中国这个大市场。"我说："你的担心是什么呢？"这时候我们点的咖啡被送来放到了桌上，直到我们这次四十五分钟的谈话结束时，他都没有碰过他的咖啡。

他说了他的担心，他担心SIEBEL太贵，中国的客户买不起；他担心中国的客户少，专门做简体中文版的SIEBEL产品划不来；他担心SIEBEL实施太复杂而中国没有几个能做SIEBEL 项目的咨询公司；他担心中国的面积比美国还大，得设多少家分公司才能罩住这么大地盘；他不知道在中国有哪些行业哪些企业会首先成为SIEBEL的客户。他提出一条，我就对答一条。聊到最后，他掏出手机给SIEBEL亚太区的头儿Murray打电话。Murray没来开这个会，在悉尼正睡觉呢。Hogan对Murray说："咳，我找到你要找的人了，你不用再找了，详细的我用邮件告诉你。"打完电话他问我："你一定是想来SIEBEL的，对吧？"我说："是的。"他笑着站起来和我握手，说："欢迎加入SIEBEL。认识你，是我在这个无聊会议上的最大收获。"晚上，我在房间里收电子邮件，看到了SIEBEL人事部门的一个人给我发的邮件，她写道："我正在准备你的offer letter，是Hogan让我做的，但是，至少你得给我一份你的简历吧？"

从这些陈芝麻烂谷子里面能看出什么呢？我觉得，我那次成功"销售"自己的过程，表明了在销售高手应该具备的素质中，我至少有这几项：激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、计划条理性、专注结果。加入SIEBEL 的原望，是整个过程的动力，这种激情让我可以搜集大量信息，做好充分准备，遇到意外时也始终朝向目标努力。捕捉时机，甚至是创造机会，在这次经历中体现得很充分。洞察力，表现在我经过搜集信息并加以分析后，判断出关于这个职位的决策者是谁，而这个人又关心什么想听到什么。震撼力是很明显的，直接去向他问候、守到晚上直到他接电话和在电梯门口堵他，都算是小震撼，在与他正式谈的时候的开场白是对他的大震撼，收到了很好的效果。计划条理性也表现出来了，因为整个过程都是按我的计划发展的，没有因为一些小的插曲打乱步骤而功亏一篑。专注结果，目标就是拿到offer letter，不纠缠于一些所谓的必经之路或中间条件。千万不要认为上述这些是一些技巧，不是，这些都是素质。
（志在必得）
米卢
                                       

我在SIEBEL做了一年半，然后去了SAS软件。这个举动的发生，在很大程度上要归因于一个人对我做的一次成功的销售。这个人是个说话带有明显澳洲腔的老外，他当时常驻香港，是一家世界知名的猎头公司的资深顾问。到现在为止，他是我见到过的最出色的猎头。

很早以前我就听说过SAS，而且几乎都不是什么正面的评论，听说它很早就进入中国了，但一直做不开、不成功，条件也挺艰苦，员工待遇和办公环境似乎不像其它的外企。而我当时在SIEBEL时间并不长，各方面还算得意，所以开始时根本没考虑过要"屈就"。

电话里聊了几次，最后我同意和他见一面。在王府饭店的咖啡厅，聊了两个小时，我发现他是个很好的sales。他一定是很仔细地了解了我的情况，而且通过前面的几次电话交谈，他也找到了他对我的卖点。他寒暄之后开始聊的话题居然是中国的足球和米卢，当时米卢正带领着中国队冲击2002年韩日世界杯的入场券，而且形势不错。他判断出我这个人可能最看重的是所谓的"成就感"，所以他就从米卢的成就感谈起。他问我，是带领德国队获得世界杯更有挑战性和成就感，还是带领中国队进军世界杯更有挑战性和成就感？中国足球已经向世界杯冲击了四十五年，还没有成功过，而德国队已经得到过冠军和亚军。然后，我们聊到了SIEBEL，他的确准备得很充分，他分析了SIEBEL不可能在中国做大，因为SIEBEL没有把中国看作一个市场，在SIEBEL眼里，中国只是一个"冒出"了联想、上海通用、上海罗氏制药、中国网通等几个项目的一块地方而已，他认为我在SIEBEL无非是一个项目一个项目地签下去、一个季度一个季度地捱下去，明年和今年又有什么不同，还有什么可以追求的呢？他觉得我不应该去做重复的事情，不要老是做已经证明我能做的事情，而应该去尝试更有挑战性而且更能带来成就感的事情。我被他鼓动起了一种冲动，想去试一下。我在SIEBEL做的是一个新摊子，我铺开的，但的确似乎不能铺得更大了，而在他介绍的情况看来，SAS软件是个旧摊子，而且似乎在等待着转机。我的这种冲动就是想去做为它带来转机的这个人。

2001年10月7日，中国队出线了，获得了进军世界杯的资格，四十五的年梦想实现了，米卢成了英雄，他的成就感获得了最大的满足。同一天，我正式到SAS软件上任了。

SAS是一家什么样的公司呢？SAS是一家很独特的公司，只能用"独特"这个词来形容它才够准确。外面的人凡是听说过SAS的，大都知道它很独特，但当我真正进了SAS之后，才认识到它有多么独特。不知道是因为我的能力还是因为我的运气，我到了SAS以后它果然开始有转机了，而且是翻天覆地、一鸣惊人。在两个半月以后，2001年的圣诞节，SAS和海关总署签约了；又过了两周，在2002年的一月初，SAS和中国工商银行总行签约了。这两个合同，是SAS整个亚太区在那个财年里最大的两个合同，而工行的项目，更是SAS有史以来在亚太地区签过的最大的合同。2002年春节的时候在SAS的全球总部开会，SAS中国区成了明星，据说还成了SAS最高层最关注的地区，我当时还以为这些都是好事。

2002年六月，米卢率领的中国队在韩国踢了三场球，一球未进，回来了。就在同时，SAS在工行和海关的项目也都遇到了很大的困难，面临无法继续下去的命运，而当时公司的全部力量都不得不投入到这两个项目的实施工作上去，几乎无力去争取新的项目。

不知是因为米卢的能力还是米卢的运气，中国队走进了世界杯，实现了飞跃。但在世界杯的赛场上，中国队以并没有什么提高的实力，却背负着国人上涨了很高的期望，而来面对强大得多的对手，悲剧也就不可避免了。同样，不知是因为我的能力还是因为我的运气，SAS中国公司也曾经一度辉煌、创造奇迹，公司高层的期望已被激发出来，但是所有的问题都并没有得到解决，却仓促应对从未打过的大仗，结果也可想而知。

我去SAS的时候，合同签了一年半，到2003年三月到期的时候，我和公司的高层"双方均没有续约继续合作的意向"，很自然地就散了。


从士兵到将军
                                       


销售，是所有职业中最需要发挥主观能动性的，销售人员，也是最活跃最不易管理的一群人。同时，销售也是最容易出成绩、最容易使无名之辈脱颖而出、甚至走上管理岗位的。所以很容易见到这样一种场景：一个一战成名的年轻销售员，管理着一群可能也很年轻但肯定桀骜不驯的销售员。我就经历了这样一个过程。

我在1997年十月，从一名销售经理被提升为西门子中国公司负责ERP业务的负责人。那时我29岁。我的老板，就是以前提到的那个长得象列宁的德国人，因为业绩出色，被提升到亚太区去做负责人了。他的老板，就选择我做了接任者。当时我自然很是得意，以为一切是因为自己的才能。后来才逐渐领悟到还有其它的原因，而且可能是更主要的原因：第一，提拔我做这个部门的执行经理，比从德国派一个人来做不知要节省多少钱；第二，我的老板们都不愿意让总部再派一个人来坐这个位置。（总部来的德国人哪会有一个乳臭未干的本地人那么听话？）

因为我在学校里念那些没用的书多耽搁了几年，25岁才出校门，所以当时我其实才有四年的工作经验。我接手的是西门子行业应用部最大的一个部门，有近三十人，而且分布在北京、上海、广州和深圳四个办公地点，在上海的人占了一大半，而我是在北京。这些人中，不少人的年纪都比我大，还有马来西亚人、德国人等外籍人士，最重要的是：这些人都是销售人员或做SAP项目的咨询顾问，个个都不是省油的灯。我当时给自己定的方案是：推行新政，树立权威。靠推行新政来树立权威，靠树立权威来推行新政。最重视的，就是如何订立新规矩、新章程，改组原有人员组合，要营造"焕然一新"的局面；最在意的，就是谁支持我、谁反对我、谁瞧不起我。我当时很刻意要形成我的所谓"风格"，而且期望是一种果断负责的风格，所以当有任何问题产生时，我都追求快速做决定，并要求我的决策被不折不扣地执行。

结果呢？后来证明，当时当机立断做的决策、强力要求执行的一些新政，大多数是有问题的；而当时感觉自己实在拿不准而暂缓处理甚至没有采取对策的，这些缓做和不做，倒大多收到了比较好的效果。

一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个"我的队伍"、"听话、好管理的队伍"，其实，在战场上，只有"打胜仗"、"打败仗"两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、帮助他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发现向你汇报工作后，并没有从你这里得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里都是没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，如果没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要说关羽、张飞不会听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。（从一个整齐划一的部队，到一个指挥家）

管理者每做一件事，都要首先考虑这样做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的管理，更是这样。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的管理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人Tom Siebel就是一个很好的样板，即使是在SIEBEL已经成为一家大公司以后，他都可以亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己就是一个"big sales"。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又怎么可以从此回到后方了呢？


翻云覆雨的Matrix
                                       
Matrix这部大片已经拍了三部，好像看的人不少，还算轰动。其实，自从外企开始进入中国的那天起，围绕着Matrix这个字眼展开的好戏，就一直没断过。

Matrix，在公司管理中，就是特指所谓的矩阵式架构，纵横条块，互相之间既合作又牵制，大多数职位都要向两个人或两个方向汇报，这两个方向中常常一个是主要汇报方向，另一个是次要汇报方向。比如说，专门销售某种产品的销售员，他既要向他所在地区的销售主管汇报，也要向总部专门负责这种产品的主管汇报；中国区的财务主管，既要向中国区经理汇报，也要向亚太地区的财务主管汇报。其实，中国的行政体系自秦汉以来，一直是这种架构并沿用至今。省就是块、横，部就是条、纵。只是咱们一直没有把数学中的矩阵这个概念用于组织结构的这种形象化描述。

像一切事物一样，矩阵式结构也有它很明显的利与弊，它既不是所谓国外的先进管理思想，更不是什么灵丹妙药。随着市场竞争的加剧和技术的发展，组织结构越来越强调扁平和高效协同，矩阵式结构也在发展变化。是否采用矩阵式结构，是纵向的垂直管理强于横向的地区管理还是反过来，没有一定之说，完全是具体问题具体分析，因此，就很可能变成是实力的较量和政治的斗争。

我在2003年离开SAS公司后，因为厌倦了在外企的打工生涯，曾一度想去国内的软件公司找碗饭吃。朋友把我推荐给了用友的王文京，可能王文京又转告了当时还在用友的何经华，所以何经华就约我见了一面。见面之后他发电子邮件给我的说法是"用友没有合适你的位子"，现在想起来真是谢天谢地。和他聊了一个多小时，感觉还是挺有收获的。记得他聊到他正在用友大力推行Matrix结构。

在我看来，他在用友推行的Matrix结构，肯定是强调纵向的，就是要强化总部对各个地区和各种业务的管控，削弱各个大区主管的权力，就是用"中央集权"来取代或制约"地方自治"。从后来了解到的一些信息来看，这种改变好像并不顺利，而且对用友也没有产生什么好的效果。

SIEBEL执行的是严格的Matrix体系，而且是非常明确而严格的强调纵向控制的Matrix体系。我在SIEBEL的时候，只有销售人员是真正由我管理的，其它的不要说人事、财务、战略合作、咨询服务了，就连售前支持和市场推广，也必须和亚太地区或大中国区的相应负责人配合才行。前一段有朋友提到何经华离开用友去了SIEBEL，还说从报道中看到何经华可以"总负责"这些地区的全部业务。不知道这意味着SIEBEL历来强调中央集权的政策发生了改变，还是只是何经华从SIEBEL高层拿到的空头支票，还是只是他一厢情愿的期望。不过我断定，他一定会争取在他管辖的地区内获得更大的自治权。

我在中央，我就强调中央集权；我在地方，我就呼吁地方自治。屁股决定脑袋，脑袋决定嘴巴，历来如此。

企业最大的财富是什么?

企业最大的财富是什么？可能有人说是品牌，有人说是信誉，还有诸多其它说法。现在比较多的人会认同企业最大的财富是人，是企业的员工。我也赞同这种说法，但是，我还要再加一句：企业最大的财富不仅是员工，还包括员工们的社会关系网。

我在我的Blog里提过下面的事情。当年我在西门子的时候，西门子的一位销售经理开车闯红灯而被从重处理扣了不少分，他象热锅上的蚂蚁一样四处托人找关系但没有成功，结果因为他已经没有分可以扣了，最后只得请假去上了交通法规学习班。不久，另一个部门的同事听说后为他惋惜不已，因为这个部门的产品是自动取款机，和银行的电脑部工作人员关系很深，而司机的违章记录和分数余额都是在这家银行的电脑上的，他们拍着胸脯说如果当时知道这件事，请银行的朋友帮他把电脑记录一改就什么问题都没了。这个销售经理是个手眼通天的人物，据说为了大的电力项目可以直接拜访政府的高官，可是却没有办法找到近在咫尺的资源来帮他解决这个小麻烦。如果他找到了这个关系解决了问题，他就不需要请假去上学习班，西门子的业务可以不受影响。如果换成是他的一位重要客户闯了红灯，他要是能找到身边的关系资源来帮这位客户解决麻烦，对他搞好客户关系做好销售就有直接甚至巨大的帮助，对西门子更是好事一桩。

2000年我在SIEBEL的时候，做一家大型电脑公司的项目，听他们讲过一个故事。他们想做海关的项目，很长时间苦于无法和客户建立密切的联系，毫无进展。后来一位销售经理回家向老婆诉苦，结果老婆一听就拍着胸脯说这不是问题，原来她也在这家IT公司上班，是在进出口部，他们的进出口部和海关打了很多年的交道，关系很深。后来果然由进出口部引见，销售人员最终和海关的相关部门建立了密切关系。

可见，企业的员工按照一定的规则，在不侵害个人隐私和业务机密的情况下，共享员工们的社会关系网，对员工们于公于私都会有好处，对公司、对老板更是大有好处。

北美和欧洲的一些公司现在都非常关注企业的社会关系网，一些厂商已经在专门为企业提供这方面的解决方案。一个新的名词已经在软件和互联网应用的圈子中热了起来，叫CRC，Corporate Relation Capital企业关系资本。这是一种新型的用互联网为企业提供的服务。

企业为什么要用互联网来管理和利用自己的全体员工的社会关系网呢？这是由于关系网和互联网都是网。一个企业如果把自己封闭起来，只能了解到自己的员工都认识哪些人，但无法看到这些人又都认识哪些人，更无法继续向外延伸出去，企业得到的只是一张静态的表格，上面列着自己的员工名单和员工认识的人的名单，这是远远不够的，关系网的特点是可延伸的、可编织的而且一定是动态的，这恰恰和互联网的特点一致。尤其对于中小企业，自己的员工数量有限，如果不把企业接入一个社会关系的大网，企业的小网其实用处不大。

关系网还有几个特点，比如私密性和不可简单地传递或转移，"我"的关系不一定想让别人甚至老板和同事知道；"我"即使把"我"的关系介绍给"你"，"你"也不一定能变成自己的关系。CRC完全认同关系网的这些特点，而且在具体的应用功能上也顺应了这种现实规则。CRC的理论中有一个很重要的基本原则就是：关系具有强烈的主观性，意思就是说，我的一个重要客户在我眼中是个VIP，我和他的关系是一定要保密的重要客户关系，而他在他的邻居眼中却就是个邻居而已，是个可以对任何人公开的邻居关系。CRC理论还有一个重要的基本原则就是：关系的不可穷尽性，也就是说，不可能把所有人之间的所有关系"一网打尽"，既然不可能、做不到，就没有必要去追求"一网打尽"所有关系。基于关系有强烈的主观性和不可穷尽性，CRC的规则中就明确提出，用户完全不必把自己的重要甚至隐密关系拿出来共享，而这丝毫不会影响整个关系网的价值和实效。因为，某个人把自己的不太重要的可以公开的关系拿出来共享，可能在别人眼中恰恰是非常有价值的关系；某个人隐藏而没有拿出来的关系，可能本来在其他人眼中也没什么用处，而且，既然关系本身就是不可穷尽的，有一部分关系没有被拿出来共享并不会影响关系网的整体价值。
（网络中的基本素质）
都是自动化惹的祸

客户关系管理（CRM）有比较成型的产品和应用大约是在九十年代初期，当时是两条线分别在发展的，一条是销售自动化管理（SFA），一条是客户服务和支持（CSS）。随着电信技术和互联网的发展，呼叫中心、电子商务、在线销售等等都出现了，SIEBEL的一大贡献就是提出了把这些全集成在一起的多渠道的CRM。

SIEBEL起家其实靠的是销售自动化管理，初期在客户服务和支持上是比较弱的，后来通过购并等方法逐渐把整个方案弄得比较整齐了，也奠定了今天CRM中老大的地位。销售自动化，是CRM最开始的源头之一，直到今天，仍然是CRM的重要组成部分，但是，恰恰是这个销售自动化，一直是影响CRM的实施效果并拖累整个CRM发展的主要因素。

销售自动化，顾名思义，就是用一套软件工具加上业务流程规范把销售过程中的各个环节和各方面的参与因素管理起来，实现一种自动化的可以控制的销售流程。这么做的初衷，是解决企业对销售业绩预测不准的问题。企业的一切活动是围绕着市场围绕着客户转的，企业能卖出多少产品，决定了企业应该有什么样的生产能力、原材料、人员规模等等。美国的上市公司的老板们和华尔街的股票分析师们，最讨厌的就是surprise（意外），即使是公司业绩的惊喜也不是什么好事，因为它说明了企业对自身经营状况把握的水平不够。SIEBEL的产品推出时，迎合的就是这些企业的这种需求。企业希望使用销售自动化软件把公司的整个销售业务变成象企业的生产线一样，透明、可控、可维护，可以根据生产原料和生产能力准确地计算产出结果，再根据这个预期的销售业绩来规划企业的生产经营和最终财务的营收数字。SIEBEL用这个故事（或者说愿景），用难以置信的速度把这些大公司一个个变成了自己的客户，在九十年代末创造了惊人的增长速度，至今还象是个神话。

企业在购买了销售自动化软件后，还必须要对销售队伍和销售流程进行顺应自动化要求的改造，苦日子就这样开始了，因为自动化改造的过程，就是"去人性化"的过程。客户、合作伙伴甚至竞争对手，都变成了企业销售自动化流水线上的原料和添加剂，各种销售方法和团队的管理机制，就变成了流水线上的生产工艺，销售人员就变成了机器。 （见识过，规定好的介绍流程，第一步，第二步，发展到不同阶段会出现不同人员。不签单不要紧，把该做的工作做完了才有提成。销售艺术的终结，管理艺术的到来）

销售，是一种人与人之间的活动，销售人员是人，客户也是人。销售，很象是传统的作坊模式，销售人员象工匠一样，水平有高有低、态度有好有坏，销售人员的培养也大多是靠师傅带徒弟，还要看徒弟的悟性和努力程度。销售人员的竞争，又很象战场或体育竞技，靠实力说话而又有很多变数，以小搏大、以弱胜强屡见不鲜，有非常多的偶然因素可以影响甚至决定竞争的胜负。人的因素、偶然的因素，都是自动化流程中无法控制和预测的因素，都是要加以抑制甚至去除的。当初汽车工业发明生产线的时候，一个目的是提高效率，另一个就是去除工人的水平、态度、心情等可能对产品质量造成的影响。如同工业化初期人和机器的敌对和较量一样，实施销售自动化也造成了销售人员和销售自动化软件之间的敌对和较量。

工人害怕被机器取代，销售人员也怕使用了销售自动化软件后自己的价值被降低甚至抹杀。企业都期望实施销售自动化项目后，销售人员也象机器零件一样具备可互换性，一个销售人员离开了，立刻可以再找一个同样的零件换上而不影响整个流水线的运转。每个销售人员都知道对自己这意味着什么。另外，由手工作坊到自动化生产，这种变化对销售人员也带来了新的课题、新的工作量，如果销售人员看不到这种变化可能给自己带来的好处，就会对这种变化进行抵制。

CRM发展到今天，似乎没有象ERP那样被企业广泛地接受，其中一个原因就是企业的销售流程很难象企业的生产、采购、库存流程那样被自动化和去人性化。相比之下，CRM中的呼叫中心和客户服务等应用，在客户实施中获得的效果要好很多，这也是因为这些流程中人的作用不象销售流程中那么强，服务人员和业务容易被流程化管理。

企业在设法获得销售人员的真实客户资料和销售状况的时候，应该考虑一下企业能够给销售人员什么帮助。很多企业现在对销售人员用的是"胡萝卜加大棒"的方法，卖得出去给重赏，卖不出去就轰走。销售人员需要企业给他们什么？很多企业会说：他们要我们给他们更好的价格政策、要我们大做广告提高企业和产品的知名度，其实，销售人员非常需要的是企业的关系资源。企业的关系资源，可以理解为企业所有人员的社会关系的总和，或者说，是企业的所有人员的可以拿出来共享的关系网的总和。销售人员常常苦思冥想、四处求助，寻找可以用来发现客户、搞定客户的人脉关系，而他的企业同事们都有着各自的人脉关系网络，这些资源加在一起，比销售人员自己的小小关系网要强大的多。
CRM中的销售自动化把销售人员推到了对立面，都是自动化惹的祸。销售，是人的工作，是要发挥人的主观能动性的。当企业想把销售人员的客户关系抓到自己手里的时候，不妨把企业员工们的人脉关系网先提供给销售人员，销售人员为了更好地利用企业的关系网来搞定客户，就会仔细完善地描述自己的客户信息，以便从企业的关系网中找到更多更有效的人脉资源为他所用。企业和销售人员，还是应该互惠互利的好。

拿什么奉献给你，我的sales?

前几天和一位给企业培训营销人员的培训师聊天，他给我看了一些很有价值的东西。他在给每个企业的销售团队上培训课的时候，都要做个小调查，其中有个题目是：你最希望你的企业怎样来帮助你完成销售任务？这是道选择题，他列出了多个答案，每人最多可以选择其中的两个答案。最近他刚把他培训过的大约一百家企业的2000多名销售人员的答案统计整理了一下，得出了非常有意思的结论，在我看来还非常有价值。
你最希望你的企业怎样来帮助你完成销售任务？在被普遍选择的两个答案中，有一个是随着企业所在行业的不同而不同，带有明显的行业特点；另一个则是几乎被所有企业的所有销售员最多选中，体现了跨行业的一致性。在房地产企业的售楼人员中，很多人选择"企业推出在市场上有竞争力的产品"；在汽车经销商的销售代表中，很多人选择"企业制定更好的价格体系和分销政策"；在医药代表中，很多人选择"企业加大对产品的市场宣传，提高知名度"；在软件公司和IT系统集成商的销售人员中，很多人选择"企业加强对销售人员的行业和技术知识培训"。而那个被各个行业的销售人员最普遍选中的答案是什么呢？是"企业帮助销售人员扩大人脉关系和客户渠道"。尤其是在IT业的系统集成商、软件公司、管理咨询公司等项目型销售的企业中，几乎所有销售人员都选择了这一答案。

这个培训师觉得如果这些企业的老总或销售总监看到这个统计的话，一定会觉得有些意外。以他的了解，这些老总恐怕都忽视了企业有义务来帮助销售员建立关系网。老总们大多认为，只要给销售员一种产品、一个市场区域、一个价格政策，然后再加一个赏罚分明的激励政策，让销售员既有动力又有压力，至于销售员有没有关系、能否利用关系找客户找关系，完全是销售员个人的本领了。现在很多企业在招聘销售人员的广告里不是经常有一句"有客户关系资源者优先"吗？企业在判断这个人是不是一个"好"的销售员时，首先是看他手里有没有广泛的人脉和客户关系。企业恐怕没有想到，销售员在判断这个企业是不是一个"好"的企业时，首先也在看企业手里是否有广泛的人脉关系、是否可以把这些资源提供给销售员。不少优秀的销售员跳槽的原因中就包括企业只是在利用甚至"榨干"销售员的人脉关系，而销售员没有从企业获得任何人脉资源。

这位培训师的资料让我如获至宝，因为它很好地验证了我做九帮网的初衷。做九帮网，在很大程度上是受了美国的Spoke网站的启发。Spoke的创始人和管理团队大都和我有类似的背景，都是做企业应用出身的，大多有CMR的背景，而且自己就是sales，它的CEO就曾经在Siebel负责过美国西部地区的销售业务，没准儿我和他还在Siebel的会上见过呢。Spoke的定位就是"帮销售员做销售"，它是一种利用互联网找客户找关系的工具。企业使用Spoke后，销售员可以看到所有同事的允许他看到的关系网，每当销售员想要寻找某个潜在客户、或要寻找接近某个重要人物的关系渠道时，他都可以在所有同事的关系网中搜索并从这些关系网出发到Spoke的 "大网"上去搜索，销售员不再形单影支般的渺小、不再觉得自己是在孤军奋战，而是可以真正感觉到"属于一个集体"对自己意味着多么大的价值。没有销售员的成功，就没有企业的成功，企业不想方设法帮助销售员成功，企业的成功也等不来。

Spoke发展得很猛，从正式推出到现在不过一年多的时间，在Spoke上已经可以找到50多万家企业和两千七百多万个可以利用的关系，它已经获得了多家风险投资商的投资，据说打算在明年底或后年上市。

九帮网相比之下才刚刚起步。九帮网并不是Spoke的简单翻版，在Spoke上搜人搜关系都比较繁琐，搜索到要找的人时也无法一目了然地浏览都有哪些关系路径可供选择，在现实中的可操作性不强，而且它的价格恐怕也是中国的中小企业无法接受的。结合在中国做这些年销售的经验和向不少企业搜集到的意见需求，九帮网推出的是自己特色的服务。另外，Spoke的推广和合作渠道非常依赖于Siebel、Salesforce.com这两家CRM厂商，九帮网正在尝试其它的方向。

企业用什么帮助销售员来实现销售员和企业的共同成功？企业可以利用Spoke或九帮网这样的服务，把企业的关系资源提供给销售员，用一个新型的找客户找关系的销售工具把销售员武装起来。

从CRM到CRC

据一个网友说，在百度上与“CRM”有关的搜索中，最多的是搜“什么是CRM”，我听了感慨不已。从1999年开始推CRM，2000年在中国成立SIEBEL的分公司，都一直是逢人便讲“什么是CRM？CRM能帮你做什么？怎么样上CRM？”，时至今日，居然关于CRM的最常见问题居然还是“什么是CRM”，转念一想，这已经是种变化，是CRM从业者们一个不小的成就了。因为在五年前，是四处找上门去向人家讲“什么是CRM”，现在已经有这么多的人主动要了解“什么是CRM”了。
五年过去了，我不再讲“什么是CRM”了，我现在逢人便讲、四处找上门去向人家讲“什么是CRC”、讲“九帮网”。无论是在国内还是国外，CRM在发展上都遇到了一个主要的问题，就是企业（CRM的购买者）和销售人员（CRM的使用者）对CRM的态度的对立。企业希望通过实施CRM掌握销售人员的客户关系和工作情况，而销售人员不希望被掌握，双方围绕着CRM斗智斗勇。CRM在美国从快速成长变为平稳增长的时候，是2001年和2002年，就在这一时期，美国开始出现了一种新的企业应用—CRC，企业关系资本。类似的名词是RCM，关系资本管理，反正都和CRM联系紧密，连缩写都很相似，不是只换了一个字母就是只掉换了一下字母顺序。但实际上，CRC解决了CRM一直没有解决的问题，就是企业如何帮助销售人员，而不仅是如何管理销售人员。
销售人员最关心的是如何找到新的客户、如何找到可以“搞定”这些客户的关系门路，而CRM解决不了这个问题，CRM主要还是用来管理和服务已知客户，提高客户满意度，为企业提升销售业绩。销售人员在寻找新客户和关系门路时，已经习惯了眼睛向外去寻找，向自己的朋友、同学、家人、老乡寻求帮助，因为他们知道他们的公司在这方面帮不到他们。
CRC有什么用呢？有了CRC，销售人员终于可以通过查询“我的公司里有谁认识那个人呢？”、“我的公司里有谁和这个企业熟呢？”来获得关系资源，终于可以不再孤军奋战了。企业引入CRC的方法很简单，员工们把自己的愿意公开的社会关系拿出来和同事们共享，然后在同事们拿出来共享的社会关系网中寻找对自己有帮助的人和关系门路，对销售人员业务的帮助显而易见，大家也可能找到处理私事的关系门路。CRC强调“自愿原则”，销售人员不必把自己的客户关系拿出来，同事也不必把自己的隐私关系拿出来，大家只要把各自可以公开的关系拿出来就好了。试想一下，我们请别人帮忙的时候，别人动用的关系资源常常也就是这种可以公开的关系，朋友的同事、同学的邻居、老乡的部下，等等。CRC上进行的就是关系的交换，与其它平等自愿的商品交换一样，把自己愿意交换的关系拿出来，寻找并换取对自己有价值的关系。
CRC能改善企业和销售人员的关系，能改进企业的销售方式，能改变企业的文化。有了CRC，企业在销售人员的心目中不再只是雇佣者和管理者，而成了离不开的资源和帮手。销售人员为了获得企业的关系资源的帮助，也会主动把自己的客户和业务情况向企业汇报，企业的所有员工之间的关系也更加密切，每人拿出一杯水，就可以拥有一片大海。北美有不少企业在实施CRM的时候，同时引入CRC，使CRM项目的实施变得容易了很多。
企业引入CRC，就象是用很少的钱为销售人员配备了功能强大的望远镜和显微镜，使销售人员从以往只能依托自己的小圈子来发展客户，变成可以依托企业的大关系网来发展客户。据说，在北美引入CRC的企业用户中，大都认为CRC比ERP、CRM、电子商务更容易快速直接见效，因为CRC可以让企业的销售人员用以往无法想象的速度、深度、广度来发现新客户。知道了什么是CRC，也就知道了九帮网是做什么的。九帮网就是企业和销售人员找客户、找关系的工具。


大客户营销制胜之道
工业用品市场的进入壁垒比较高，也正因为进入壁垒高，能在这一领域站稳脚跟的绝非庸人，而高手过招，其中的玄机，旁人是很难明白的。
相对于快速消费品市场的狼烟四起、短兵相接，工业用品市场可称得上是个没有硝烟的战场。少了一份热闹喧嚣，这里的世界却同样精彩。与快速消费品相比，工业用品并不面向社会大众，专业性也非常强，在大众传媒上露脸的机会也不多，销售方式以针对大客户的直销为主，虽然有着较高的进入壁垒，但在工业用品这一市场上，竞争也是异常惨烈的。
　　在工业用品的营销实战中，人们常常会遇到这样的情况：千方百计捕捉到了一个信息，最终发现这原来是客户放出的“烟幕弹”，费了不少工夫，其实客户却连立项的基本意愿都没有；好不容易“搞定”了某位负责人，就在即将下单签约大功告成之际，客户单位却临时换人，随着新的项目负责人上台，一切又得从头开始；在经过技术、质量、价格的几番拼杀之后，所有的竞争对手都出局了，拿到单子应该不成什么问题了，可客户单位却把一个几乎毫不相关的项目拿出来，说“我们觉得你们做这个更合适”，这个时候，是做还是不做？
　　在我的客户关系管理经历中，还是遇到过一些成功或不那么成功的案例，一番总结后发现，成功的案例颇多相似之处，失败的案例却是各有各的不同。
　　大客户商务谈判：五招取胜
　　第一招：拨云见月，去伪存真，发现客户的真实需求。
　　我们曾经是国内一家知名的工业自动化设备制造商的代表，负责大客户的投标及谈判工作。当时我们的首要任务是：找到成交可能性最大的潜在客户，从而开展重点公关。有的企业在进行招标时，往往使用“障眼法”，抛出一些似是而非的项目，从而转移部分厂商的注意力。我们通过多种信息渠道，了解到一家企业在对外公布的三大项目中，有两项都是不切实际的，因而我们能够及时抓住重点，锁定目标。在这一过程中，广泛的信息渠道是关键，正式场合与非正式场合的沟通也非常重要。事实上，一条非常重要的信息来自于与这家企业老板司机的一次闲聊，他告诉我们，哪些项目是这家企业已经“内定”的，哪些项目是这家企业根本不需要或暂时没有能力执行的。
　　第二招：利用相对优势，打击竞争对手。
　　首次竞标有三家公司入围，除了我们公司，另外两家为省内企业，它们分别代理的是西门子和ABB公司的产品，这两家企业兼有本土公司的人脉优势与跨国公司的技术优势，非常难以对付。但我们的优势也非常明显，这就是系统的整合优势。当时由于西门子的产品出现了软件故障，导致招标企业的生产线不能正常运行，而国外的工程师要到达这家企业，至少要在20天以后。这时，我们立即向北京总部报告，要求总部尽快把我们公司的专家团队派来，无偿为这家企业解决这一问题。这件事不仅为我们公司赢得了非常珍贵的信任票，也使西门子夺标无望。
　　第三招：寻找关系突破口，动之以情，拉近双方的距离。
　　西门子出局，ABB公司同样不好对付。经多方打听，我们了解到招标企业老总的妻子曾经是我们公司一位营销经理的同事，而且她还欠这位经理一个“人情”。我们立即指定这位经理为这一项目的投标负责人，并进行了一系列公关活动。刚好这家企业老总的小孩生病住院，于是，我们的项目经理便和妻子一道，专程到医院探望，两位年龄相仿的母亲一见如故，在子女教育方面有聊不完的话题，双方的距离一下子拉近了。事后，这家企业的老总说：“你们公司给人的感觉，是在真诚地与人相处，冲着你们的这份真诚，也要交你们这个朋友。”在这一过程中，一定要以真诚去感动人，以情感为主，以利益为辅，绝不可颠倒主次。
　　第四招：不为小利所动，坚持自己的立场，不犯方向性错误。
　　几个回合之后，所有的竞争对手都已被淘汰出局，我们公司即将成为当仁不让的夺标者。但是好事多磨，一家已经出局的公司是这家企业的长期生意伙伴，双方高层有着千丝万缕的联系，所以，这家公司即使出局了也还在发挥着对我们公司不利的影响。招标企业的一位副总通知我们，鉴于我们在几轮竞标中表现出色，要把100多万元的仪表单子交给我们做，而对我们盼望已久的工业自动化项目，他说要缓一缓再说。我们公司研究后决定，放弃仪表项目，一心一意做我们最擅长的自动化项目，同时抓紧时间让这家企业确认订单。我们公司的一些人对此表示不理解，认为仪表项目也是一块肥肉，不应该放弃。我们当时的态度是：首先，仪表不是我们的强项，接下这一订单会分散我们的精力，而且失败的风险也比较大；其次，一旦我们接下仪表项目，很可能给竞争对手以可乘之机，他们会在“缓一缓”的过程中卷土重来，抢走本次招标的重点项目。明确了这一点，我们坚决不为小利所动，而是按照我们原定的方针走下去。
　　第五招：弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标。
　　在我们的坚持下，这家企业终于同意将自动化项目交给我们做。可是，这家企业在审查我们公司的报价单时，发现了一个问题，一些配套材料的价格报得过高。对方明确表态，我们公司必须压低价格，要比原报价低三分之一。后来查明，部分配套材料之所以报价过高，是我们公司的营销人员感觉这一项目的费用太高，他们希望抬高部分配套材料的价格予以弥补。弄清楚了原因，我们公司立即调低配套材料价格，并承诺对方可以对配套材料进行监审。最终，仅仅比原报价低了20多万元，我们公司就拿下了这笔300多万元的单子。我们的体会是，在冲刺阶段，一定要注重细节，要及时发现问题，及时解决，避免前功尽弃

随笔 -- 销售秘笈
销售的人，常用“江湖中人”来自比，感叹世事无常、身不由己。的确，做销售的人都感觉压力大，每天都面临着挑战，竞争激烈，时不我待，随时可能会被后来人超越。可能正是因为这种相似，就象武林中人一样，做销售的人也大多向往能够得到一本秘笈，或者得到高人的点化，使自己的功力一下子突飞猛进。尤其是初出茅庐、刚做销售不久的人，在四处碰壁、不得其门而入之时，更是渴望能够有高人传授一些技巧，尤其是那些能够马上拿来就用的技巧。
培训对任何人、在任何时候都是非常必要的。但是千万不要迷信培训中讲到的那些一招一式。有那种教你如何打电话做销售的培训课，有人参加了培训就练就了一付极专业的腔调，可是好象被客户拒绝的比例更高了。还有那种专门教如何进行谈判的，其中提到个技巧就是要坚决地向对方摊牌，有人学以致用结果导致谈判破裂。
销售技巧，只能领会其中的真谛再加以活学活用，要和你自己的风格结合起来，再在不同的场合灵活使用。那些秘笈决不可千人一面，照搬照抄的。道理很简单，每个做销售的人都不一样，所以“学”的时候就要因人而异；学过之后做销售时面对的客户又是都不一样，“用”的时候就更要因人而异了。
随笔--客户在寻找什么？  
  
客户在市场上寻找什么呢？物美价廉、物超所值？更新更全的功能？还是知名的品牌？可能都有，但是都不确切。用一句话来概括就是：客户，在寻找他心目中的那个与众不同的东西。这是个很简单的道理，但是常常被忘得一干二净。做销售的人，很容易想当然地认为自己完全清楚客户在寻找什么，而自己在销售的东西又恰恰正是客户在寻找的东西。

比如卖车的，他卖的车的特点是非常省油，他就很容易认为所有想买车的人都在找最省油的车。如果他面对的客户最关心车的安全性，这生意恐怕就很难做成了。他应该首先了解到这个客户心目中向往的那个“与众不同”究竟是什么，如果客户想找的“与众不同”恰巧是他在卖的东西的特点，销售就可以顺势进行；如果不是，就真正需要去“销售”了，他必须想办法去说服客户改变心目中的那个“与众不同”。象卖车的例子，他就必须努力说服客户，其实车的安全性都差不多，真出车祸的时候那些号称最安全的车也安全不了多少，而省油，却是实实在在的，尤其在油价飞涨的时期。如果客户接受了他“灌输”的这个新的“与众不同”，做成生意的希望就大了很多，如果客户仍坚持自己的初衷，卖车的就应该把时间精力尽快转移到其他客户上去了。
今天你“定位”了吗？  
  客户之所以选择一个产品，是因为它“与众不同”，也就是说，看上了在其它同类商品上没有找到的特别之处。现在的客户无论要买什么东西，恐怕都有一个以上的产品供他选择。客户在选择时，都会对他究竟要寻找什么“与众不同”，进行定位。选择的过程，就是寻找与他心目中的那个定位基本吻合的产品。

同样，在销售的过程中，很重要的环节也是对自己的产品进行定位，就是突出你的产品与众不同的地方，当然你的产品一定要有与众不同的地方。而销售，就是让客户认识到你的产品的“与众不同”，恰恰是他在寻找的“与众不同”。

你在每天做销售之前，都要问自己：“今天我对我的产品定位了吗？”在销售中，要不断地问自己：“我突出了我的产品的定位了吗？”“我搞清客户是怎么定位他要买的东西了吗？”“我的定位和他的定位吻合吗？”“如果不吻合，我能说服他改变他的定位来吻合我的定位吗？”你必须要突出你的产品与竞争者不一样的地方，还要让客户相信，你的产品的这些不一样对他是最有意义的。

销售悟语 北京奥申委就是大sales  
  又坐在从北京飞往温哥华的飞机上了。电视上在演雅典奥运会上的镜头，勾起了我对一段很有意思的经历的回忆。

2001年7月13日，北京申奥成功那天，我也是坐在从北京飞往温哥华的航班上。起飞前在机场候机厅，大家就都在看电视上的转播，当时好象是伊斯坦布尔在做陈述，没有轮到北京上台陈述我就登机了，所以心里一直惦记着想随时知道结果。因为频繁地跨越太平洋的飞行，我对中国国际航空公司作出了较大的"贡献"，也累积了不少国航的里程，那次就是用奖励的里程换了公务舱的机票。飞机是波音747，公务舱是在两层客舱中的上层。乘客不多，空姐比较轻闲，我也和她们混得挺熟了。我一再撺掇她们想办法了解最新的申奥揭晓的进展，可是她们都说没什么办法。飞了五个多小时，已经是北京时间的晚上十点多了，到了事先估计的揭晓时间，我简直是"逼"着她们去打听。她们当然自己也都很想知道结果，就去了驾驶舱。波音747的驾驶舱是在上层客舱的最前部。一个空姐进到驾驶舱呆了半天才出来，我急得够呛。终于，那空姐出来了，从她满脸通红眼睛放光我就知道"成"了。果然，她手舞足蹈地对我和大家说："北京！是北京了！"我问她怎么知道的、是否确实。她说她让机长想办法和地面联系一下。当时应该已经飞到阿拉斯加上空了，和中国的地面控制塔已经无法联系了，机长就和阿拉斯加的安克雷奇机场的地面塔台通话。机长问地面的美国人，知道是哪个城市获得奥运会的主办权了吗，地面塔台的一个美国人回答得很简短："You won！"（你们赢了！）当时真是兴奋极了，可一想到错过了北京这时候肯定正在进行的狂欢，也觉得挺遗憾的。我建议空姐用广播让所有乘客都知道，可她们说还是别影响大家的休息了，结果在机舱里也没出现"欢腾"的场面，不过下飞机的时候我发现，其实几乎所有乘客都陆续知道了这个好消息。



1993年申奥的时候我倒是在北京，在刚租到的在朝阳门内一幢筒子楼的一个小房间里，一个人熬夜看的转播，然后沮丧和气愤得一夜没睡。当时的感觉就是怎么也想不明白那帮"傻瓜"和"混蛋"怎么能不让北京赢呢？后来在1999年我第一次去悉尼，终于发现那个地方的确可能比当时的北京更适合举办奥运会。



申办奥运会，其实也是一个销售过程，是一个非常庞大而复杂的销售过程。1993年的北京是头一次做这种销售，而我当时也刚出校门进了联想学做销售，所以当时都是处于同一个水平：初级。做销售，很忌讳的一种心态就是觉得客户一定应该买我的东西，否则简直天理难容。申奥当然有非常大的政治因素，但其中的很多东西和我们经历的销售过程还是非常类似的，而我们做销售中其实也都少不了政治，因为有人的地方就有政治。第一次申奥的时候，北京是在对评委们讲"北京为什么要举办奥运会"，而不是讲"为什么要让北京举办奥运会"；当时北京对奥委会和各个国家开出的条件在北京看来都是非常优厚的条件了，可是北京并没有真正去了解和判断别人真正的需要是什么。八年后的北京已经是非常老练的销售好手了。这次讲的不再是举办奥运会对北京带来的好处，而是讲在北京办奥运对所有投票的人的好处。评估者、影响者、决策者，支持者、反对者、摇摆者，都分析得一清二楚而且对策妥当。所以北京对投票时的第一轮会是什么结果、第二轮又会以多少票当选估计得非常准确。而且，这次申奥，也远不象头一次那样把北京的老百姓折腾得那么厉害，内紧外松，这次已经知道劲该往哪儿使了。

八年的时间，交了那么多学费，终于申奥成功。我们做销售的就没这种条件了，所以要求我们生下来就要会走，没走几步就要会跑，没跑几步就要会打，没打几次就要会赢。靠什么做到这些？靠心态、靠悟性、靠素质。


从美国大兵想到销售员  
  今天接到我在西门子工作时的老上级的电子邮件，他是美国人，欢欣鼓舞地告诉大家他见到了他的被派到伊拉克服役的儿子。他儿子是美国兵，在伊拉克已经驻扎了八个月，美军有规定，在这些危险的战区驻守一段时间后，可以在地球上“任意”选择一个目的地去休假两个星期，他儿子选择的是去新西兰。



我立刻觉得这就从一个细节说明了美国的国防开支为什么越来越高的原因。在伊拉克执行过任务的美国兵先后累计起来也有一、二十万人了，凡是呆满了几个月的，就可以在地球上任意选择一个地方去呆上两个星期，这得花多少钱。当然美军算帐也算得够细的了。从伊拉克去新西兰，本来可以先飞到新加坡，再直接转机就飞到新西兰了。可是美军是怎么安排这个美国兵的行程的呢？先把他从伊拉克拉到了科威特，从那里一直向西，先飞到了德国的法兰克福，再转机飞到美国的亚特兰大，再转机飞到了洛杉矶，再从洛杉矶飞到了新西兰，这么折腾的行程只是可以给美军节省区区100美元。我的老上级就是在洛杉矶的机场和他的儿子团聚了几个小时。

美国兵对于美国的重要性，就象销售员对于公司的重要性。在竞争如此激烈的生意场上，销售员就是一个企业的士兵，而销售员有没有获得美国兵那样的待遇呢？我所说的待遇，不仅是底薪、提成、奖金或办公条件等等，还要包括当销售员在市场上出生入死的时候，企业有没有对此表现出认同和感谢。这个美国兵好象并没有真正参加过战斗，没有消灭过一个敌人，好象更没有立过战功，他只是在一个危险而艰苦的环境中呆了几个月。而销售员呢？承担着巨大的心理压力和工作量，也常会遇到艰苦甚至是危机四伏的处境。当销售员没有完成销售定额或者业务没有取得进展时，恐怕没有企业会在意这个销售员的辛苦和付出，更不会有丝毫感激之情和慰劳之举。企业看待销售人员，越来越只讲功劳，不看苦劳。



战国时候有个有名的军事家叫吴起，他见到一个士兵受伤的伤口化脓了，就亲自用嘴把脓吸出来。这个士兵的家人听说了以后就大哭，说肯定以后再也见不到自己的孩子了，因为这个士兵肯定会为吴起真正卖命的。果然，这个士兵后来勇敢杀敌，最终战死。对销售员的激励，有功则赏当然是重要的方法，但不能变成唯一的方法。一支队伍，不可能所有人都立功；一个士兵，也不可能每战必有功。



再引深一步，胜者王侯败者贼的文化也不足取。一个销售员销售做得不好，在企业里几乎没有立足之地，更不要说发言权了。其实，最了解客户和市场的是销售员，把客户和市场的声音带回企业，对企业的方方面面提出意见和建议，是销售员可以为企业带来帮助的地方。但是，现在的企业文化中只有成功者的话才有人听。



谁该向谁学习  
  春节的时候和以前在西门子的老同事聊天，他现在在一家日本公司，感慨说日本鬼子如何如何，就聊起这两个同是二战的战败国对历史的态度。现在好象很多人都觉得德国人对二战罪行一直在忏悔，德国也很注意不要刺激二战留下的创伤，尤其是和日本人比起来，更显得"认罪态度良好"，所以常看到有人呼吁日本向德国学习。

我第一次去德国是1997年春天，陪民航的一个访问团。在慕尼黑，当地的华人导游专门安排我们去了达豪集中营。达豪集中营在慕尼黑北郊，和奥斯维辛等人间地狱相比还算温和一些，当时主要是关押一些战俘，并没有太多的犹太人。华人导游在我们和德国公司谈完之后来接我们去参观集中营。德方的几个人热情地问我们要去哪里参观，我们刚要如实回答，华人导游却已经抢先说是带我们去购物。我们虽然不解，但也没说什么。在去集中营的途中，我问导游是怎么回事。他告诉我这些德国人如果知道了会不高兴。他说以前他也安排中国来的团去参观集中营，结果德国人知道了就质问他，为什么有那么多漂亮的古堡和广场不去参观，偏偏安排去看集中营，还威胁以后不再让他陪同，不再给他生意了。




同年的冬天又去了汉堡。汉堡的市中心有一个很漂亮的湖，叫Alster湖，一大一小连在一起，湖畔都是有名的建筑物和旅游景点。德国朋友开着车载着我们在湖边逛，讲到二战后期，盟军的飞机来轰炸汉堡。当时的汉堡人担心盟军把Alster湖当作轰炸用的地标，更担心Alster湖自己被炸得面目全非，就想了个主意。他们把整个湖面用木板遮盖了起来，在木板表面全都涂上了绿色油漆，这样盟军的飞行员从空中看时就把湖面当成了一大片草坪。当时的这个大工程完全是汉堡的市民自发完成的，还真保证了Alster湖没有落下一颗炸弹。这德国朋友讲得兴起，就说到现在不会再有这样的事了，因为"不会再有外国的轰炸机能飞到德国上空而不被揍下来了，也不会再有外国军队能占领德国了"，他想"复仇雪耻"之情溢于言表。




后来和一个西门子的同事聊天，他是德籍的犹太人。我说起施密特给犹太人的墓碑下跪，他的反应就是一句话："They have to."（他们不得不。）据他讲，德国人恐怕在心里上也没有真正地认罪服输，不少德国人也不愿意看到向犹太人的墓碑下跪。他们觉得德国人因为二战而受到的痛苦一点也不比其它国家的人少，他们认为他们已经做够了赔礼道歉，不能再"没完没了"。这个德籍犹太人说，没有人愿意一直背着忏悔的十字架，始终向别人承认自己的罪行。我问他为什么德国还要做出这些忏悔和认罪的举动呢？他又只说了一句话："Because we are Jews."（因为我们是犹太人）。




到现在，二战已经结束六十年了，据说还有犹太人在南美搜寻纳粹战犯。现在如果有一家德国公司有任何为二战或纳粹翻案的言行，这家公司恐怕就再也无法从大多已经被犹太人控制的德国银行里获得资金。德国有一个作曲家叫瓦格纳，是个反犹主义者，柏林交响乐团等德国的大乐团都不敢再演奏他的作品，因为他们离开犹太人的赞助就无法生存下去。




相比之下呢？日本战犯被蒋介石请到台湾，最后把台湾当作了第二故乡安度晚年。有几家日本公司当年就沾满了中国人的鲜血，现在仍然是日本右翼政党的核心和大财源，可是他们在中国的生意都好得很。
与其让日本人学习德国人，让小泉学习施密特，不如咱们中国人自己学习犹太人。

九帮传 翻云覆雨的Matrix  
  
Matrix这部大片已经拍了三部，好像看的人不少，还算轰动。其实，自从外企开始进入中国的那天起，围绕着Matrix这个字眼展开的好戏，就一直没断过。



Matrix，在公司管理中，就是特指所谓的矩阵式架构，纵横条块，互相之间既合作又牵制，大多数职位都要向两个人或两个方向汇报，这两个方向中常常一个是主要汇报方向，另一个是次要汇报方向。比如说，专门销售某种产品的销售员，他既要向他所在地区的销售主管汇报，也要向总部专门负责这种产品的主管汇报；中国区的财务主管，既要向中国区经理汇报，也要向亚太地区的财务主管汇报。其实，中国的行政体系自秦汉以来，一直是这种架构并沿用至今。省就是块、横，部就是条、纵。只是咱们一直没有把数学中的矩阵这个概念用于组织结构的这种形象化描述。



像一切事物一样，矩阵式结构也有它很明显的利与弊，它既不是所谓国外的先进管理思想，更不是什么灵丹妙药。随着市场竞争的加剧和技术的发展，组织结构越来越强调扁平和高效协同，矩阵式结构也在发展变化。是否采用矩阵式结构，是纵向的垂直管理强于横向的地区管理还是反过来，没有一定之说，完全是具体问题具体分析，因此，就很可能变成是实力的较量和政治的斗争。



我在2003年离开SAS公司后，因为厌倦了在外企的打工生涯，曾一度想去国内的软件公司找碗饭吃。朋友把我推荐给了用友的王文京，可能王文京又转告了当时还在用友的何经华，所以何经华就约我见了一面。见面之后他发电子邮件给我的说法是"用友没有合适你的位子"，现在想起来真是谢天谢地。和他聊了一个多小时，感觉还是挺有收获的。记得他聊到他正在用友大力推行Matrix结构。



在我看来，他在用友推行的Matrix结构，肯定是强调纵向的，就是要强化总部对各个地区和各种业务的管控，削弱各个大区主管的权力，就是用"中央集权"来取代或制约"地方自治"。从后来了解到的一些信息来看，这种改变好像并不顺利，而且对用友也没有产生什么好的效果。



SIEBEL执行的是严格的Matrix体系，而且是非常明确而严格的强调纵向控制的Matrix体系。我在SIEBEL的时候，只有销售人员是真正由我管理的，其它的不要说人事、财务、战略合作、咨询服务了，就连售前支持和市场推广，也必须和亚太地区或大中国区的相应负责人配合才行。前一段有朋友提到何经华离开用友去了SIEBEL，还说从报道中看到何经华可以"总负责"这些地区的全部业务。不知道这意味着SIEBEL历来强调中央集权的政策发生了改变，还是只是何经华从SIEBEL高层拿到的空头支票，还是只是他一厢情愿的期望。不过我断定，他一定会争取在他管辖的地区内获得更大的自治权。



我在中央，我就强调中央集权；我在地方，我就呼吁地方自治。屁股决定脑袋，脑袋决定嘴巴，历来如此。


九帮传--CRM的土洋缘分  
  SIEBEL进入中国市场时的情形，与SAP来的时候不太一样。SAP刚进中国市场的时候，并没有引起国内厂商太多的兴趣和合作愿望。刚开始只有很少的几家外资公司和SAP合作拓展业务，当时我在的西门子，因为同是德国同胞的缘故，差不多是最早在国内的合资公司中使用SAP的R/3产品，也很早就在国内做SAP产品的咨询和实施服务。当时比较早的还有安盛咨询，就是后来的埃森哲，而德勤、毕博和IBM等都是晚些才开始这一业务的。

SIEBEL在2000年进入中国的时候就不一样了，国内已经有一些厂商“期待”着它的到来并期望与它合作。国内最早做SIEBEL的是IBM，它和SIEBEL合作在2000年三月份签下了上海通用汽车--国内第一个SIEBEL用户。当时几家国内的主要软件公司也都瞄准了SIEBEL，并主动与SIEBEL联系，表达了合作的意愿。我在2000年五月份刚到任不久，就不得不硬着头皮干了两份苦差事，分别到深圳金蝶和沈阳东软谈“合作”事宜。

其实，当时的SIEBEL在硅谷的总部，早已明确了不在中国发展任何形式的本地合作伙伴的方针。之所以这么做的原因，就是因为对中国的所谓“盗版”问题的担心。SIEBEL当时把三个地区列入了黑名单：中国大陆、中国台湾和俄罗斯，据说是因为这三个地区“盗版”之猖獗。2000年初的时候，金蝶和东软分别联系SIEBEL，表达了合作意愿，东软在美国的机构还直接走访了SIEBEL总部，甚至在美国买了一套SIEBEL产品来研究试用。SIEBEL总部碍于面子，不愿意直接拒绝合作，但也无法继续商谈，恰好此时我在北京算是开了办公室，总部负责战略合作的部门就马上把这个皮球踢给了我。

先去的是金蝶，这次还好，总部也来了一位负责亚太区合作伙伴业务的人。见了金蝶的老板徐少春，在场的有当时刚去金蝶不久的黄晓俭，还有一位IDG的人。气氛还好，除了SIEBEL方面没有给出任何实质说法之外，双方聊得还是不错的。中午吃饭有个插曲，这个老美有两件自豪的事情，一件是他的儿子年纪轻轻就是高尔夫好手，已经开始打职业巡回赛了；另一件是他自己当过空军，会开飞机。当然他要把这两件事炫耀一番，聊高尔夫球还好，当说到开飞机时就不太妙了。当时正是北约轰炸中国驻南斯拉夫大使馆一周年左右的日子，这位老兄却大讲他当初在空军，开的就是远程的战斗轰炸机，专门用空对地导弹攻击地面的精确目标，多么准多么奏效等等。我想黄晓俭肯定是有意把这部分在翻译的时候省略掉了，所以并没有造成什么尴尬的场面。虽然SIEBEL方面没有明确表达无法合作的意愿，但是金蝶肯定逐渐感觉到了，后来也就不再联系，不了了之了。

去沈阳和东软谈就没这么“愉快”了。去拜访东软的日期一拖再拖，主要是因为当时正忙着联想和上海罗氏制药的项目，而且总部这次坚决不再派人来一起去了，所以当我到沈阳的时候，东软方面已经非常不耐烦了。我见到了东软的老板刘积仁刘老师，他的确对SIEBEL颇为不满，所以当我解释了SIEBEL目前没有准备在中国与国内厂商合作时，他就非常生气，认为SIEBEL没有任何诚意。中午饭我是被一名员工陪着，在职工食堂的长长的餐桌上解决的，吃完饭要去机场，早上接我来的车当然早有其它安排，幸好有一位东软的山东公司的经理要回山东，我就顺便搭车被送到了机场，否则还要自行解决交通问题了。

后来又出了一件事。SIEBEL香港的同事告诉我，他们接到了一个在珠江三角洲地区的客户打去的电话，要他们提供SIEBEL产品的技术服务。我觉得很奇怪，因为当时在中国安装了SIEBEL的只有上海通用汽车以及一些跨国公司在中国的分支机构，还没有卖到珠江三角洲地区呢。我给他们打了电话了解情况，他们说是一家北方的公司为他们做的信息化项目，为他们安装了SIEBEL产品。我当时惊出了一身汗，马上告诉他们以后有问题还是找那家公司好了，不要再找SIEBEL，事情算是压下去了。当时常常要向总部汇报有没有发现盗版或侵权等问题，我一直是报“从未发现”的，因为这样做对谁都有好处。后来这家客户在SIEBEL的网站上看到了SIEBEL要举行用户大会，就从网上报名，结果总部来问我是怎么回事，为什么在用户名单中根本查不到这家公司，我就敷衍说他们是我们正在跟踪的潜在客户，我又出了一身汗。

后来，在2000年年底的时候，终于说服总部放弃了对中国“另眼相看”的政策，这要得益于当时和联想的商谈。联想明确了他们的立场，SIEBEL不可以只把联想当作SIEBEL产品的客户，必须也把联想作为战略伙伴来看待。联想的项目负责人还给当时的SIEBEL总裁发了信，表明了这一立场。这封信，对促成和联想的合作起了很大作用。顺便提一句，他们起草这封信时我也当了当参谋。虽然后来联想也并没有真正把与SIEBEL合作的业务开展起来，但起码开了个头，就是SIEBEL和国内的本地厂商也可以合作了。

其实SIEBEL当时所提的“盗版”问题并不是它的全部担心，它最大的担心还来自于金蝶和东软都是有实力的软件公司，它担心这种合作会是与未来的竞争对手合作，会培养未来的竞争对手。日后的发展证明，实际上真正对SIEBEL构成威胁的是后来兴起的ASP运营方式的CRM厂商。

至于为什么ASP模式有这种生命力，至于为什么我和其他伙伴现在做的九帮网也是一种类似的ASP模式，就是后话了。

九帮传--爱恨交加的CRM  
  2000年五月一日，到SIEBEL公司上任了。北京赢科中心14层的一间小房间，放了四张桌子，就我一人。又是五一长假的头一天，整层楼好像也就我一个。当时的感觉就是一个：外冷内热。其实，在整个2000年里面，SIEBEL中国公司乃至整个中国的CRM圈子，都是外冷内热的状况。

SIEBEL在2000年在中国只投入了三个项目：上海通用汽车、上海罗氏制药和北京联想电脑，都赢了。当时知道CRM的少，了解的更少，热衷的就是少而又少了。这三个客户中，碰到了一些对CRM如痴如狂的人，在我真是一种幸运，如果没有他们，这些项目都做不下来。后来也曾和他们聊起当时的事，就感觉他们都好像不再那么热衷了，有些也已经远离了CRM项目。在和这些企业接触时，我有一个很明显的感觉，就是企业的高层对CRM的期望很高，下决心后魄力也很大，但来自销售人员的抵触就更大，并最终可能导致项目的失败或不了了之。

罗氏制药为了让医药代表真正把SIEBEL用起来，专门为他们配备了高级的笔记本电脑。医药代表人手一台笔记本电脑，别说是在2000年，就是在今天，也可以算得上是大手笔。HP因此得到了五百台笔记本的大生意，这个项目的系统集成、咨询服务和主要服务器等生意都是当时的COMPAQ的，SIEBEL和COMPAQ当时都把这个项目宣传了一番，其实赢得最大也最轻松的却是只卖了笔记本电脑的HP。这么大的投入，就是希望医药代表尝到甜头后会配合CRM项目的实施，而实际上仍然遇到了很大的阻力。对于公司高层来说，最不容易管理的人员是销售人员，最不容易跟踪的流程是销售流程，最不容易保护的资源是客户，这也是他们希望靠CRM来扭转的状况。而销售人员呢？他们最不希望被管死，他们最不希望公司弄清他们的业务细节和动态，他们也最不原意看到自己离开公司后公司可以马上和客户衔接上。可以想象CRM的厂商和咨询人员做项目的难度了吧？一边是公司高层的高度期望，一边是销售人员的顽强抵制。

其实，即使是SIEBEL自己，也有同样的苦衷。SIEBEL的全体销售队伍都是使用SIEBEL的软件来管理的，一个销售人员如果没有把客户的详细情况及时输入到电脑里，他即使做成了项目也拿不到奖金和提成。够狠的吧？可实际上呢？我下面的销售经理中，就有仍然坚持用EXCEL文件来记录客户信息的，不到“万不得已”之时，是不把真实的信息输入到公司的软件系统里去的。

面向企业的CRM，始终处于这种尴尬的境地。为了让企业付款，CRM必须满足企业“客户”的要求，CRM又是必须靠销售人员使用才能发挥效用的，就又不得不照顾到这些个体“用户”的利益。FORTUNE杂志曾经专门探讨过这个问题，最后得出了结论：No happy sales, no happy customer; no happy customer, no happy enterprise。实际上，CRM长期以来一直是本末倒置了，它不着眼于真正为一个个的销售人员服务，最终也无法为企业服务。

我一直是一名sales，我刚做销售的时候，和前辈们一样都是靠着“破本子加上好脑子”。曾经以为CRM会被销售人员爱不释手，CRM却是醉翁之意不在酒，并不是真正为sales服务的。我一直想做一些真正为sales服务的东西。销售人员需要有一个平台，在这个平台上可以找到客户、找到合作伙伴、找到一些问题和疑惑的答案，还可以自己管理自己的销售业务，他输入的客户、联系人信息是给自己用的，而不是为了汇报给别人用的。做九帮网，就是这么一个初衷。



谈判

虽然在谈判中可能取得双赢的结果，但所谓双赢一定是双方较量过后不得不认可双方的势均力敌，又基于双方都有达成协议的诚意才会出现的结果，任何一方都不会是奔着双赢的目的来谈判的，都力求己方利益的最大化。所以，谈判也是一场没有硝烟的战争，要想赢得这场战争，就要有正确的战略和战术，还要在战斗中真正坚决地贯彻这些战略战术。



#1。要有正确和明确的谈判战略



首先要分析双方对谈判的态度和目标，都是出于什么目的坐到谈判桌前的，然后明确地制定出己方的底线和要力争的最好结果，这就是谈判的战略，其它的都属于战术和技巧的范畴。战略要简单明确，战术可以临场发挥、随机应变，战略可是不能有这种灵活性的。案例中的托尼和俞威在谈判前是制定了正确和明确的战略的，问题出在下面的执行。



#2。切忌追求完胜



制定战略时，要首先立足于不败，所谓不败就是满足自己的底线要求即可，谈判战略中切忌一个“贪”字，不要不断抬高自己的底线期望值。所谓完胜，就是要让自己一切想要的都得到，让对方一切能给的都给出来，这是一种理想中的极端状态，在现实中可能性很小，也就是说风险很大。可以有冒险的战术，但战略要尽量减少冒险的成分。



#3。要有周密的战术方案



战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人。俞威和托尼错就错在考虑战术的时候也藐视了敌人，认为处于劣势的陈总在托尼摊牌后立刻就会委曲求全，没有想到各种困难，当然也就没有考虑应对困难的对策，这是他们从优势变为劣势的根本原因。下面几条谈判战术值得留意。



#4。听比说更重要



一般说来，首先要争取摸清对手的底线，而不是急于表态甚至摊牌，把自己的或假或真的底线告知对方。在我的经历中，如果甲方是问得多而巧妙、听得多而仔细，乙方是说的多，急于表达自己的立场，急于说服对方接受自己的条件，似乎最后甲方总能比乙方获得更好的成果。



#5。谈判如同下围棋，次序很关键



是一揽子把自己的条件开出来，还是谈完一条说下一条？一般说来，对方都希望你把条件和盘托出，便于他在总体上加以权衡，所以可能谈完一条再说下一条比较好些，对方如果追问你是否还有更多条件要谈，就要想办法守住。是先说自己最想要的条件，还是先说自己最不在乎的条件？是先说对方最不可能答应的条件，还是先说对方最容易答应的条件？次序不同可能结果天壤之别。必须重视次序的重要性，切不可随意抛出，必须事先仔细考虑，至于怎么考虑，好像没有一定之规，就要具体问题具体分析了。



#6。慎用摊牌



“答应不答应？不答应就算了”，这就是一种摊牌，当然还有各种摊牌的方式，或强硬或委婉，或直接或含蓄。摊牌不一定使谈判成功，但谈崩的谈判却一定是至少有一方摊了牌，所以如果你不希望谈崩，就要慎重使用摊牌这个招数。摊牌是谈判中最激烈的手段，摊牌的一方必须手上有可以摊的牌，就是对方要比己方更希望达成协议，如果对此判断失误，一定会搬起石头砸自己的脚。



#7。凡事留有余地



对自己和对方都要留有余地，即使最强势的咄咄逼人风格的谈判高手，也会适当留有给自己或对方回旋的余地。万一把自己弄得下不了台，这种尴尬会在谈判双方的心理上导致微妙的变化，甚至影响胜负的天平。除非确信把对方逼到死角对自己有利，自己能够完全控制对方挣扎的局面，否则一定要给对方留有余地。



销售，应该引导客户，而不是被客户引导

洪钧为什么在听郝毅刚刚简短地介绍了两个项目的大致轮廓之后，就十分肯定地认为郝毅不是一个优秀的sales，甚至可能都不是一个合格的sales？这样的判断是不是武断？不是。

洪钧自己是一位出色的sales，对优秀的销售人员都应该具备什么样的特征和素质了然于胸，就像一名经验老到的中医，只要通过望闻问切的简单几个回合就可以对症下药，洪钧正是用敏锐的“嗅觉”立刻“闻”出来郝毅的问题。销售的本质，就是一个引导客户的过程，而郝毅却是一味地被客户驱使而不自知，洪钧得出那样的结论是很自然的。

世上最难的事莫过于让别人接受你的思想，而做销售恰恰就是让客户接受你的思想，让他认同你的商品或服务比他手里的金钱更有价值，从而让他把很宝贵的金钱交给你，以换取你的更宝贵的商品和服务。如此具有挑战性的工作，就是一个时刻引导客户、让客户接受你的思想的过程。

如何引导客户、驱动客户？答案是：去感染他。做一名成功的销售员，是需要有感染力的。你要能够感染你的客户，你要能够产生一个“场”，这个“场”可以把客户包围起来，让客户不自觉地受到你的影响和感染，使客户感受到你的激情、你对你的事业的热爱、你对你推销的产品的信心，让客户被你感染得觉得是在和你做一件很有意义的事，要感染他也对你的产品产生兴趣和信心。

不仅要在与客户的言语沟通中引导客户，让客户说出你想了解的信息，让客户提出你想解答的问题，更要在整个销售过程的各个关键点上引导客户的决策思维，引导客户产生购买需求，引导客户找出他选择商品时的最重要条件是什么，再引导客户确信你的商品正是对他最适合的商品。

客户会被什么样的人引导呢？会被他信任和依赖的人引导。所以要想引导客户，在销售过程中占据主动，就要首先尽快在客户心目中赢得他对你的信任和依赖。如何赢得客户的信任和依赖，如何不断引导客户，是一门艺术，不是三言两语说得清，也不是可以一蹴而就的。可以先这样做：在和客户的每次沟通中，在每个项目的销售过程中，都经常问自己：我引导客户了吗？


创业产业园区

教你几招email防身术  
  公司的管理者、公司的高层必须防止email在公司产生消极和负面的影响，公司里的每位员工，尤其是下层的普通上班族，更要意识到email不是一个简单的沟通工具，如果处理不好就可能引火烧身，掉进别人给你设的圈套，成为公司内部政治斗争的受害者甚至牺牲品。



千万不要以为自己是个小人物，以为自己远离公司的核心和敏感圈子，就可以相对安全，掉以轻心，别忘了，email已经让公司变得越来越扁平化了。在公司的email通讯录上，你同高层经理们和老板们一样都各自占据着一个邮箱地址，以往压在你头上的层层经理，虽然好像是座座大山，但也是你的层层避弹衣。但是自打公司有了email系统以后，每个人都暴露在所有人面前，你从来没有像现在这样离公司的政治中心如此之近，也从没有像现在这样危机四伏。



怎么样在使用email的时候保护好自己呢？里面学问不小，简直像是一门艺术。正如兵法所言，兵无常势，水无常形，具体问题具体分析，才能得其奥妙，运用自如。我这里列出一些切实可用的方法，是自己总结的email的三个“切记”和三个“切忌”。



切记#1：在很多时候，方式比内容更重要



大多数人常常更在意在email里面写什么，挖空心思要让自己的意思表达清楚，其实，在email这种沟通行为上，有很多信息是在email的文字内容本身以外的，这些信息就是你对email的使用方式，而使用email的方式常常比email的内容更重要。



你同时发给甲、乙两个人的同一封email，把甲乙二人都放在收件人（To）一栏，还是把甲作为收件人，把乙放在抄送（cc）一栏，或者反过来把乙作为收件人而抄送（cc）甲，这三种方式里你分别向甲和乙传递了很多邮件内容以外的信息。甲和乙从你的发送方式上看到了你是如何看待甲和乙之间的关系的、你是如何看待甲和乙与你邮件所提及的事情的关系的、你是如何分别看待你和甲、你和乙之间的关系的。



所以，要花心思看看自己处理邮件的方式，是否准确地传递了自己想传递的信息。尤其要注意的是，应该站在对方的角度想一下，他所收到的、他所理解的这些信息，是否正是你要传递的信息，如果可能存在差异造成误解，你就可能已经在毫不察觉的情况下为自己埋下了麻烦的种子。



切记#2：永远保存你的邮件



所有你收到的邮件，所有你发出的邮件，一定要保存好，当然垃圾邮件除外。这些邮件其实就是你最宝贵的历史记录，你在什么时间收到过某人的邮件、他在邮件里的某句话是如何写的、你是如何答复或转发的，等等，这些都是第一手的白纸黑字的证据，相信每个人都有过扼腕叹息的时候：“咳，当初为什么偏偏把那封email给删了呢？”



之所以可能需要删除邮件，是因为邮箱的空间有限，但是现在的邮箱容量都越来越大，不用担心空间不够，即使真地面临极限，那就把邮件压缩起来存到其它可靠的地方，但不要删除。还有的人删除邮件是因为邮件太多，无法轻松找到自己需要的邮件，解决办法就是采用目录形式，把邮件分门别类地收藏好，总不能为了在家里找东西方便，就把家变得家徒四壁吧。



至于邮件要保存多长时间？起码要保存到你在这家公司工作的最后一天，其实我觉得越长越好，如果非要加上一个期限，我希望是一万年！



切记#3：检查拼写和语法



可能所有人都知道“spelling check”的必要性，但是我们还是经常会收到错字连篇、莫名其妙的邮件，可见真正做到这一点并不容易。拼写、文字和语法的错误，可能直接导致对方对你的信息的误读，而且，对方可能会从邮件本身联想到你对这封邮件的轻率、你对对方的轻视和你对工作的轻视，一字之差可能带来严重的后果。设置上发出邮件前自动检查拼写和语法吧，写完之后再仔细看一遍吧，不怕一万就怕万一。



切忌#1：滥用email



忠告：可以面谈或在电话里说的，尽量不用email；应该面谈或在电话里说的、只能面谈或在电话里说的，一定不要用email。很多人的做法却正相反，只有绝对不能用email的时候，才会打电话或当面谈；常常在电话里或当面对一个人说：“哎，我给你发了email，你收一下。”，这些可能更好的沟通方式反而沦为了email的提醒工具。



诚然，email是通讯的一大进步，节省了差旅、交通和电话等各种沟通费用，甚至给人感觉是免费的。但是，由于前面提到的email这种沟通方式的局限和弱点，email也可能给你带来损害，让你付出惨重的代价，要慎重对待才行。菲比正是用了不该用的email，来管了不该管的事，给自己、给洪钧惹了麻烦。因此，切忌沉迷于email不能自拔，玩火者必自焚啊。



切忌#2：怒而兴师



可能你会收到一封让你气愤的email，里面可能是对你的无端指责，可能是荒唐的无理要求，还可能是抵赖、推诿、猜疑甚至骚扰；如果你是一个仗义的人，还可能因为邮件里有对其他人的不公而打抱不平，在这些情况下，切忌拍案而起、怒而兴师，切忌立刻写一封email加以反击。



首先，对方的意思可能并不是你理解的意思，对方可能写错字、表错情，也可能是你神经过敏想多了、理解错了，当你是第三方要打抱不平时，可能你对当事双方的情况并不了解。



其次，愤怒的时候做的决定大多是错的、过激的，如果以其人之道还治其人之身地用email加以还击，同时cc给其他人以求得到旁证、同情和支持，都于事无补，只会把事情搞大搞僵，搞到自己无法控制而后悔的境地。



而且，信息社会一切瞬息万变，一个问题可能随时会突然产生，但也很可能转眼自生自灭，对方可能马上发现了自己的错误，结果当你的应战书刚发出去，对方的澄清信甚至道歉信就到了，你岂不尴尬？



切忌#3：滥用抄送尤其是密送



抄送（cc）和密送（bcc）都是很敏感的举动，尤其是密送。什么事情与什么人有关？归什么人负责？应该cc什么人？什么事情应该bcc给某些人，使收件人不知道还有其他人也看到邮件？刚入公司不久的人，对公司的组织结构、人际关系等政治敏感因素了解不多；刚入职场不久的人，对这些可能更是摸不着头脑，不知厉害，此时切忌滥用抄送尤其是密送。



对金字塔下层的平头百姓而言，最好把比较复杂的、拿不准的事情交给自己的经理来处理，这样可能既保护了自己，也保护了自己的上司，而保护了自己的上司当然也就保护了自己，至少大多数情况是这样。

坚守原则还是遵守规矩？

有一次和一个网友在MSN上闲聊，他好像极苦闷的样子，做销售没多久，觉得老在不得不做一些违心的事，和自己一直以来做人的原则屡屡矛盾，在内心深处感到很“挣扎”，不知道是不是应该转行，担心长此以往自己要背离心中所有做人的基本原则了。

在我客串心理医生的角色与他交流的过程中，他始终没有举出一个具体的例子，究竟在什么情况下做了什么事情而背离了他的什么原则，但是因为我也是经历过这个阶段的过来人，所以我自认为大致明白他指的是些什么，不外乎：不得不恭维奉承一些他鄙夷的人、不得不把其实挺糟的产品说得天花乱坠、不得不添油加醋地恶毒攻击竞争对手、不得不在酒席上讲各种低俗的笑话、不得不在娱乐场所做一些为自己所不齿的勾当、不得不在投标中使一些阴损的招数，等等。

我提醒他改行或者换个环境很可能于事无补，虽然做销售有可能遇到的矛盾多些，但是在现实社会中是没有世外桃源的，无论在哪里从事什么样的职业，只要想生存、想获取更大的利益，就肯定会与别人发生各种利益纠葛，自己就需要付出代价来和别人交换，这种由于其内心的原则与外部的环境发生冲突而导致的苦闷与挣扎还会存在，所以，逃避不是出路。

因为我把他“逃生”的一线希望也无情地浇灭了，他的情绪愈发低落，问我：难道你就没有这个问题？我说：曾经有过，现在没有了。他就要求我给他建议，我作为无照行医的冒牌大夫就把我的灵丹妙药告诉了他：少想些原则，多想些规矩。

每个人或多或少、或强或弱都有些自己的原则，这些原则体现了个人的人生观、价值观、道德观和是非观，简单地说就是人的是非标准和行为准则，是非常主观的东西，人的头脑中对外界的看法和定位一定会和外界的客观存在之间有偏差，那个网友所说的矛盾以及矛盾导致的“挣扎”都是来源于此。

我觉得，过分强调原则这种主观性的东西，可能并不好。首先，主观的东西个性化太强，因人而异；其次，对主观的、内在的东西很难建立一个明确而客观的标准；第三，主观的东西往往变化很快，可能一夜之间一个人的是非标准就能完全颠倒过来。如果一个人凡事以自己的原则出发，难免与周围的现实环境相抵触。

所以，不妨把自己的原则稍微放一下，不必每做一件事情之前都判断是否违背了自己的原则，而是要判断是否破坏了规矩，这些规矩包括国家的法律、公司的纪律、业界的行规、职业的操守和社群的习俗等，这些规矩与个人的原则之间最大的区别就在于规矩是客观存在的，在各自适用的范围内都是被广泛接受的，是客观的、被共同认可的行为标准，也相对比较稳定，不以个人的意愿而随意变化。遵守规矩就会与周围的环境和谐相处，破坏规矩就会被周围的环境孤立排斥。

当然，个人的原则可能与这些规矩有冲突，但是个人相对于国家、公司、业界、同行和社群是非常弱小的，虽然可以尽力争取去改变外边的规矩使之符合自己个人的原则，但是在成功改变规矩之前，最好还是先遵守规矩为好。

那个网友听了我的药方之后抗议说：什么？那不是让我随波逐流吗？我回答说：没错。但是，我所说的“波”和“流”正是上面所说的各种规矩，而不是什么横波、浊流。做销售，循规蹈矩很重要也很难得，不违法、不违纪、不违规、不违约，做到这些已经相当困难，如果再加上一条不违心，实在是对自己过于苛刻，而且于事无补。孔子说：七十而随心所欲，不逾矩，可见循规蹈矩这种境界得来不易。

那个网友将信将疑，看来对我这个无照医生信心不足。几个月之后的某一天，他忽然又从MSN上冒出来，高兴地对我说药效不错，他的心态比以前好了不少，内心不再充满矛盾与挣扎了。

看来，这招不错，少想一些原则，多守一些规矩，内心会更加从容，事业会更加顺利，对各行各业的人都是如此，对做销售的人更是如此。