制订招聘计划

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　作为老板，我们能做到的，就是千万小心，不要聘用那些会给公司带来不利影响的人。当然招聘阶段是偶尔会失误的。只是，这些失误也都是招聘人才的老板的责任。我一直坚持一个观点：只要不是会给公司和周围同事带来危害的员工，就不应该轻易地解雇。顺便提一下，武藏野公司在过去的20年间，只解雇过5人，而这5人不是违法乱纪分子，就是在公司里搞婚外情的人。

　　即使心里有苦，觉得“好失败呀”，也只能将这些想法藏在肚子里，最后带进坟墓。仔细回味一下这些辛苦，招聘人才的时候，自然就会下苦功了。

　　那么，怎么办才能做到减少失败，招聘到有用的人才呢？下面我将按顺序一一说明。

　　步骤1　制订招聘计划

　　人手不足时才招聘必定为时已晚

　　“我们公司今年招聘到了比预想还要多的新人。”

　　这种想法从根本上就是错误的。招聘和经营是相同的，首先一定要有计划。从最初决定招聘人数开始就是非常重要的，一味地听天由命，“试着招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而无一利的。

　　任意而为，误打误撞地进行人才招聘是不可取的。因为将来公司事业扩大，人员不足的时候，公司可能会无人可用。事到临头匆忙地增加应届毕业生的录用人数，也很难成功。因为学生是不会到这样的公司来工作的。在人手不足的公司和人员富余的公司之间，学生们选择的一定是人员有富余的公司。这和银行都不愿意融资给资金有困难的公司是一个道理。学生们听说公司人手不足，就会主观地认为公司实力不强，对公司敬而远之了。

　　即便是招聘的各个环节都进行得非常顺利，一个新人成长为职场能手也是需要很长时间的。依照以往的培训经验，应届毕业生至少需要半年时间才能在工作中得心应手，而半年的等待却绝不是一段短暂的时间。公司在等待新人成长的时间里，业绩可能已经陷入僵局。

　　而招聘过多的预备人员，使之远远超出公司业绩增长所需，也会对公司带来不良影响。诚然，当公司人员多余时，这些多出的员工应该会积极地开展新业务。可是，绝大多数情况却是，老板根本无暇顾及此类业务，其结果只能造成资源浪费。而一个人的工作由两个人来承担，既降低了效率，又不利于员工成长。


　　无论如何，招聘应该要配合经营，在正式工作开展之前就做好详细的计划。可能的话，当下要对5年后的公司用人情况进行预测，或者至少预测3年后的用人情况，并作出相应的招聘计划。

　　招聘计划的秘诀，就是每年都要聘请一定数量的新人。这个一定的数量可以按照当年的实际情况增减，但绝不能出现类似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，这样的情形。这种数量极其不均等的模式是应该尽量避免的。

　　对应届毕业生的聘用如果突然中断，是可能会动摇前一年进公司的应届毕业生的工作状态的。让我们举一个例子，想象一下学校里的社团活动。就拿棒球部来说吧，通常棒球部的一年级新生都没有资格正式上场的，在进入棒球部的第一年里，他们只能在场边练习挥球棒，还有为前辈们捡球。好不容易晋升为二年级学生了，新入部的成员却是零。那么二年级的学生又要挥一年球棒和捡一年球了。如此一来，这些二年级的学生一定会失去干劲，转会到其他社团了吧。

　　新职员一进入公司，前一年进公司的职员就会摇身一变，成为前辈，进而充满了干劲。3年前进公司的小林承圣，在小金井分店的时代，每晚都带着后一年进公司的桥本洋辅到处跑，而桥本后来又带着下一年进公司的何季儒到处跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的钱都倒出来，带着新毕业的竹元成和内川大辅到处跑。这就是来公司工作第二年的新前辈的热情。

　　那么，新人是不是只要不是0就可以了呢？2~3人怎样呢？

　　答案是否定的。到目前为止都是10个新人在捡球的，突然让2~3个人来捡10个人的球，新人的负担骤然增加，他们会吃不消的。所以即使业绩有所下降，招聘仍然要有条不紊地继续维持原状，保持增幅。

　　每年持续招聘新人还有一个非常重要的意义。

　　公司职员成长得最快的时候是什么时候呢？是职员培训的时候吗？非也！员工们成长最快的时候并不是受教育的时候，而是教别人的时候。

云舟

值得反思。很有道理