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《CMO–首席物料官》 － 我在Selex的四年－ 作者：程晓华 以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 …… >>>>>>>严重声明：本故事纯属虚构，请勿对号入座！！！<<<<<< 随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO。单纯从单词缩写上讲，有人把CMO叫Chief Marketing Officer，首席市场官，不去管它了，我们就用CMO吧，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰的人们… CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO以sourcing management （资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、产品生命周期管理、计划管理、库存控制、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统、电子商务系统等等。 需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越时空、地点、人物、公司等等，希望大家千万不要对号入座。 2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。 当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM(Materials Account Manager物料经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的openheadcount 40多人，这还不包括后来合并到物料部的logistics（物流部-海关、运输、仓储等）人员。 老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），人是不少，但是拢不起来。我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力啊，呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open headcount还是否需要呢？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算了。我说真的不用，一年20个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换掉一些人，增加肯定是不需要的。老板说我相信你！ 我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet，我根本就看不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的组织结构有那么复杂吗？ – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering! 我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是- 1.
物料经理太多，一个客户一个，有的甚至是两个，不管大小，这没有道理； 2.
不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理； 3.
我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan & buy（计划与采购）模式却是要求高素质的人才，这与目前的人员状态不符； 4.
产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力，这更是没有道理； 5.
MPS（主生产计划）各做个的，MRP（物料需求计划）也是各跑个的，没有统一的控制与审批模式，风险巨大； 6.
同一个供应商面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须得改掉。 我的新组织结构设想是 – 1.
取消 plan & buy 的模式，变plan & buy 模式为 commodity based procurement（基于商品种类的采购） 模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(commodity category)为基础，重组采购团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划以及SBM（supplierbase management，供应商基础），采购不再与任何客户接触，也不跟项目组打交道； 2.
因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；物料计划的主要职责是CTB(clearto build清楚有多少可生产的物料)，控制物料风险并及时预警； 3.
建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。 我的设想与计划基本获得了老板的认可–最起码老板已经批准的40 open headcount 我是不需要了，估计这就得让她跟HR高兴很长时间。 接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传–无论是见到谁，我都会主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的，无论是国内还是国外。 改革正式进行之前，几个老板们（一个本地的总经理，一个是全球负责物料管理的VP－副总裁）都问我，是否可以趁机再搞掉一部分人？这做老板的，总是这样的，得寸进尺，既希望马儿跑，还要让你少吃草，最好是不吃草！我当时毫不犹豫地说，那是不可以的！为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance（业绩）不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 lowperformer（低绩效的人） 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的managementsystem（管理系统）有关系啊？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，open 的head count我一个也不要了，这是我早承诺的，但目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！好啊！后来的事实证明，一年后，我们的人头儿大约到了150多人，基本实现了我当时的想法。 部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍。当时有项目总监问，你改革的目的就是为了裁员吗？我老板替我回答说，No，改革是为了提高物料管理效率。于是，在大家似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，我的组织结构的改革正式拉开了序幕。 跟手下的同事们沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下来跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们每个人留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都行，只要你支持我改革，只要你好好干！至少在未来的半年里面，我一个不裁！我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，我都不去管它！你们过去的业绩考核报告我也不看，前任给我留下的资料，我也都删掉了。你们的过去，很大程度上那都与体系有关系，我现在要做的，就是打破原有的体系，建立一个新体系，如同打破一个旧社会，建立一个新社会一样，目的就是解放生产力，以尽可能地发挥所有人的能力，让大家尽可能地在这里愉快地工作，未来的一个考核指标就是，即使旺季，我们大家也都不需要加班！在新的组织结构生效之前，继续运行现有的模式，你们过去怎么干的，现在还是怎么干，直到我发布新的组织模式。我目前对大家唯一一个要求就是，“令行禁止”，这是必须的。 第一步就是首先指定各大部门的头头。 因为我是初来乍到，谁都不熟悉，这样也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌，不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！ 很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还算灵光，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。客观上，这种组织结构的另外一个好处就是，采购不需要、也不能接触客户！以至于到后来，我的采购经理跟我说，有一天晚上他接到一个小项目主管的电话，说他组织结构改组后，他怎么没有原先“听话”了呢！看来当时他们还是不理解我们的新的组织结构，我们宣传不够，他们也没有耐心吸收新组织的精髓。 这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的planand buy 改变为 plan 就是plan, buy就是 buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是供应链管理的重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就尤其关键。后来偶然看到某国际咨询公司的一个关于供应链与计划管理的调查，他们说most of the masters regard PLANNING as their key strategic differentiator （大多数的业界领先企业都把“计划”做为他们区别与其他企业的关键战略工具）! 关于组织结构，planning跟procurement 相反，它是按照客户分的，目的是有focus（关注的焦点），对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个planning又被分为三大块，demand & production planning（需求与生产计划）,materials planning（物料计划）, materials control（物料控制）， 每个planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购，同时小客户的MAM被合并，形成7个面向客户的计划经理，一个中央计划经理。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可大了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先planning,procurement 全管，你现在只让我管什么planning, 我怎么会高兴呢？这不是缩小了我的工作范围嘛！对于我将来的职业发展不力啊！我说我建议你撒泼尿照照你自己是什么水平。 接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个马来西亚妞儿，title（职位）是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调，同时我把inventory planning& control （库存计划与控制）也设计在中央计划部。这个人在我那里干了不长时间，说是回去结婚，就辞职了。她也是第一挨我骂的经理。记得有一次开例会，我安排她跟她的几个手下按照我设计的公式重新统计各个项目的库存周转率，我给她们两个周的时间。结果到了时间，我说要看结果，她说还没有做好，我问为什么，她说老板，我们觉得你的思路有问题，我们经过讨论，有自己的想法，正在设计新的思路，所以要到下个周才会有结果。我一听，什么？！你自己的想法？！我一巴掌差点把我那DELL笔记本电脑给拍碎了！我说你的想法好使吗？！你可以不同意我的想法，但时间过去两个周了，等到我问你要结果了，你TMD又告诉我你“有想法”！你能有什么想法？！ ... | 
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