企业十二五期间战略与组织的适应性调整

杭州小帅

　　企业十二五期间战略与组织的适应性调整
　　十二五是一个全球经济、政治、社会文化都处于大变革的时期，经济全球化继续深入发展，世界各国经济的相互依存、相互影响进一步加深，新的跨国并购、跨境投资、技术合作和产业转移势头正在上升；政治对经济的介入、干预将深化，各国政府在为本国企业争抢全球资源、市场的过程中相互进行政治较量；不同文化间的碰撞与融合更趋明显，在趋于融合的大趋势下，碰撞与冲突此起彼伏。总之，十二五时期，企业所面临的内外部环境日趋复杂化，企业发展面临战略强度、跳跃性、复杂性及实施等方面的诸多挑战，为适应新的发展环境，构筑全球化时代的核心竞争优势，企业必须认清形势，找准定位，从战略和组织等方面做出适应性调整。
　　第一节加快的时间进程—战略强度—组织责任体系
　　目前，受金融危机的影响，经济增长，产业升级和全球治理都在发生新的变化，在世界范围内能够推动世界经济复苏的力量还需要进一步积累，未来一段时间，世界经济的主基调仍是调整回升。但是金融危机不会改变经济全球化继续深入发展的大趋势，“十二五”时期，各国在生产、市场、贸易、投资、金融和科技等领域的合作仍将铺开，市场开放程度将继续扩大，经济全球化步伐仍将继续并加快，区域间、国家间、企业间的竞合关系将得到升华，围绕市场、资源、人才、技术和标准的国际竞争将更加激烈，地球村全方位的高速运转格局不变。
　　在日趋激烈的全球化竞争背景之下，企业在十二五时期所面对的战略机遇、战略时空格局正在发生重大转变，企业为求得超常发展、构筑核心竞争优势，企业必须超越自我的边界、超越传统的战略时空观进行整体化的战略设计，他们必须懂得如何进行跨时空资源的整合、懂得发挥整体的协调性、自觉地强化群体作战的能力，利用群体力量来实现单体企业所无法获得的规模经济和范围经济，与此同时企业还必须加快战略实施步伐、压缩战略进程以抢抓因时间赶超所带来的战略机遇空间，换句话说企业在外部环境的倒逼之下必须进行战略强度的升级以换取相对宽松的生存和发展空间。
　　为了适应这种新时期的战略强度升级，企业必须构建一套相对完善而强有力的组织责任体系以确保企业整体战略的落地和往前推进。这套组织责任体系必须能够满足企业跨时空资源整合和配置、跨层级的协调性、超企业边界的协同性等方面所提出的要求。从特征上看，这套组织责任体系应该具有功能复合性、多层次、体系性等特征。（1）功能复合性体现在其组织构成主体的角色定位及安排上，它是成本中心、利润中心、投资中心等的复合，它是指挥者、执行者等的复合；（2）多层次则主要体现在企业的多层次的委托代理关系上，体现在母子、母子孙组织层级性及权界面划分构成上；（3）体系性则体现在组织责任体系的整体性、完整性、系统性方面，它不是部门简单排列，也不是各个分子体系下的简单糅合，总体来说它是从整体性出发、完整性、系统出发进行的综合考虑和设计。从结构上看，这套组织责任体系应该在战略的引领下，以企业总部为核心的组织体系。
　　第二节新带来的机遇—战略跳跃性—组织协调性
　　从世界范围看，在十二五时期发展中国家大多处于工业化和城市化快速发展时期，经济增长、对外贸易和投资都将保持强劲势头，对全球经济发展的拉动作用会加大。与此同时，国际金融危机造成的压力正在转化为新一轮科技创新的动力，传统技术和产业衰落将为新技术新产业腾出发展空间，世界科技创新和产业转型正处于新的孕育期。
　　从国内发展看，十二五时期属我国经济发展处于从工业化中期向后期过渡的阶段，城市化进程将快速推进、居民消费结构快速升级，新型工业化将与信息化、重化工业化以及城市化、市场化、国际化全面融合发展，国民经济将从非均衡、高速发展过渡到均衡、协调、中速发展，国家战略格局整体升级，战略性新兴产业将引领经济结构、产业结构作出重大调整，区域发展战略升级促动地方发展呈梯级化调整。
　　综合来看，十二五时期，我国企业仍处于难得的重要战略机遇期，各种发展机会仍将涌现。但也正是由于这种层出不穷的机会，过去企业采取的连续性战略将不再适应新的发展需要，战略跳跃性将呈常态。而与战略跳跃性相对应的就是企业组织的协调性，它包括组织的垂直协调性、横向协调性、超边界协调性等，这种协调性构成了企业新时期适应环境快速变化、抢抓稍纵即逝的机会的战略能力，这种协调能力能够促使企业很短的时间里完成一个强大的调度、转型或者进行一场特殊的攻坚战，换句话说企业在十二五时期构筑这种组织协调性以适应企业自身的战略跳跃性将成为企业抢占战略制高点的有力武器。
　　第三节新时期的竞争—战略复杂性—管控体系性
　　随着全球经济开始复苏，那些拥有丰富的抗击经济低迷周期经验的成熟市场的跨国企业，在经历了此轮经济危机的考验之后，开始自我修复，从危机的阴影中走出来，并重新布局其全球战略。在“十二五”时期，我国企业将会面临新一轮的全球化竞争，在这轮新的竞争中，我国企业面对的已不是传统的规模经济下的价格竞争，而是全球资源整合、在全球价值链上的地位和全球化的运营管理能力为基础的全方位竞争。在这种全球化竞争的背景下，企业面临的竞争环境正由过去的简单、稳定环境向复杂、不确定的环境转变，正是这种复杂多变的竞争环境导致了企业战略的复杂性。
　　在企业战略的复杂性面前，企业组织、管理的要求也随之提升，而当这种管理超出单体公司的范畴时，传统的管理体系也就不再完全能满足企业战略推进所提出的要求，其中的原因就在于传统管理体系的单层次性，同样地一些简单的管控原则/导向、碎片化的管理手段也不再适用这种战略复杂性，因为简单的管控导向和碎片化的管理手段难以覆盖到整体组织的各个重要方面，因此无法保障整体战略的落实。
　　针对企业战略复杂性，企业的管控体系将是系统化或体系化的，也就是说管控应该是完整和多层次性的体系，完整性体现在它应该由治理体系、控制体系和宏观管理体系三维度体系构成，而它的层次性则体现在三维度的体系下又包含很多的子体系。
　　第四节拔高的运作层次—战略难度—组织智商
　　随着国家战略格局的升级、企业面临的内外部环境的日趋复杂化，企业在与国家战略形成匹配的过程中，在与环境的交互作用中，企业系统本身变得复杂化，其运作层次也就被拔高了。企业运作层次的拔高意味着企业战略实施的难度加大了，为应对企业系统运作的复杂性、战略实施的难度，不仅依靠上级决策者的铁腕和魄力，还需要组织内部的支持和呼应，这种支持和呼应就是企业组织智商的构建，通过组织智商建设将企业整体变成一个天才的隐形总裁。
　　我们慢慢发现，如果培养一个企业的组织智商，这个组织形成一种智商，最终透过组织智商若干个决策者之间的大脑联网，事实上是有可能超越天才的个人的创业型企业家的这种战略思考，而组织智商的形成过程是可以通过类似培训、研讨，学习型组织建设，刻意进行哲学方面能力的培养等等这样一些有序的方法可以获得。组织智商最终实现把一个大脑管多个大脑的旧管理方法转变为多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制成其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
　　在组织智商的建设体系中，有九大关键词贯穿始终，它们是：平台-信号-大脑联网-学习节奏-知识产品-个体修炼-知识地图的绘制和管理-闪存-混沌的陈述和关注。（华彩咨询白万纲）