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5.为什么说集团战略不是子公司战略的加总？
（1）集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.
（2）集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.
（3）因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力，两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现与成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.
（4）在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理(对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等)，包含不同子公司进行立体多维度组合(当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面)，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.
（5）子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.
（6）子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.
6.为什么国际咨询公司做不出真正的集团战略来?
（1）没有算大帐的文化和思维方式.
（2）没有用母公司的形而上的能力(能力的能力)和经营哲学来带动子公司成长的认识
（3）核心能力导向，对若干不专能力不强的公司组合在一起怎么做集团效应没有深刻认识.
（4）最佳关联实践思维导向，对于集团公司利用一连串相对优势如何动态竞争，如何在资源和能力贫瘠的基础之上竞争缺乏思考
（5）对于如何利用影响力，如何超常规增长，做大以后再来补课，求发展缺乏认识
（6）专业化思维甚嚣尘上，对多元化集团的发展进行排斥，认为是个过渡产物或非常规产物
（7）对市场的不均衡性和非完全市场化国度缺乏认识
（8）对战略的内涵探索过浅，忽略了东方企业在战略思考中必须思考的东西
（9）移植在发达国家的产业认识，突出对比较实在的产业规划和产品研究等容易模块化标准化的东西，而放弃与国家，产业，竞争环境息息相关，但又高度个性化的资本运作和产业组合等内容，所以路径依赖性的将集团战略处理成多个子公司战略的加总
7.集团战略如何规划?
（1）理解和研究宏观大势
（2）对所有涉及的产业板块进行研究，把握关键要素
（3）研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)
（4）构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合)
（5）产生若干集团战略方案，并进行选择
（6）子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)
(注意：子公司战略规划也会反作用于集团战略)
（7）重构集团运作方式(集团管控整合)
（8）子公司产品与服务整合
（9）战略实施与调整
8.集团战略如何落地?
（1）核心思想和要素分解，指导性的进入到子公司的战略中去
（2）通过管控体系的实施，协助集团战略在落实中的动态管理和纠偏
（3）通过战略绩效引导到子公司的绩效产业导向中去
（4）通过引导文化再造或转型，进而影响子公司的目标体系和经营方式
（5）不断根据子公司的实际状况来促进集团发展哲学的发展和形而上能力的提升，来使得集团战略适度超前和引领子公司的发展
（6）以集团管控体系为依托，建立集团战略管理体系
（7）通过集团形而上能力和核心能力建设来带动子公司核心能力建设，通过能力建设来巩固集团战略的落实成果，并制度化
（8）引导战略性组织的打造，使得在企业的干部乃至员工队伍里在战略思考，规划，尤其在思考与规划时候，能够时间维度的延伸思考，空间维度的拓展思考，元素之间的关联性思考等三个方面进行开放式思维.
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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