子集团、孙公司如何来做五年规划

杭州小帅

　　之前我们认真地、广泛地、深入地对集团战略，集团整体战略怎么规划做了深入的研究和探讨，那么子集团这个层面怎么来做规划呢？我们想第一个最大的就是子集团维度上，怎么解读集团战略？集团战略放到哪里？集团战略有一个总体的框架性的勾勒，那你子集团要解读它，所以第一，你解读的前提是什么，集团公司是不是给你有了定位，还是容许你自我定位，这决定了你解读的恰当与否，如果集团认为你可以自由发挥，给你一个很宽泛的发挥，让你自己去寻找这个战略里面可以扮演的角色，你的自主性强不强，你能否在理解集团战略的高度上面，超越集团战略，给整体战略增光添彩，给一个惊喜，创造性地发挥集团战略，利用集团所有的优势，甚至看见集团战略所有能看见的某些特异角度，这是如果给你完全自由的角度，你必须做到的。如果给你一个局限，集团认为你就是成本中心，你就是一个责任中心，你就是把什么活干好，那么你能不能在限制条件下，给定前提条件下进行极度的探索，找出你可以扮演种种不同角度，展开对集团的游说、劝服，争取让你做一个收银的角色，尽力你完成集团任务最大化，又能够你自身的价值最大化。
　　事实上集团不可能从你的角度寻找这种角色，这种角色必须要你子公司自己去对母公司进行说服，而很多子集团现在非常悲哀的是，有一种很悲哀的悲情心态，一看集团战略里面没提到我，年终总结没提到我，很敏感很受伤，觉得我是不是被放弃了，结果你集团说啥就是啥，我也不努力了，我就是被你抛弃了，其实不对，集团层面不可能对所有的产业，所有子公司进行纵深思考，如果他进行了太纵深的思考，恐怕这个战略的前瞻性、全局性也就没有了，他只能是提出一些框架，而这个框架越多，理论上对你束缚越多，但反过来说，也给了你限制就是发挥的依据。众所周知，越具有约束性，反过来说越具有发挥空间。就像我们写作文，突然告诉你写人生，你无言以对，你写不出来，但是告诉你寒假里面有意义的一天，乃至于有意义的一分钟，恐怕你下笔如有神，因为这个是限制带给你的内宇宙，一个内空间被发挥出来了，同样的，当母公司给了你足够多的限制，足够多的约束力以后，你就知道，因为给了我这么多的约束，那么我如何戴着镣铐跳舞，我戴镣铐跳舞的ABC套方案是什么，除了戴镣铐跳舞以外，我能不能判断哪些镣铐是真镣铐，哪些镣铐是假镣铐，哪些镣铐是有前提的镣铐，到了一定程度它就不存在了，这种解读你有没有。只有母公司给你的角色定位，你理解准确了，你才有可能准确把握整个集团的战略，这是我们要求的一个大前提。
　　第二，子集团是否对集团的整体战略态势有所理解。整个集团今年的大态势是什么？如果集团今年是成本年是管理年，你却拼命要搞爆发式发展，要先乱后治，这个跟集团的趋势就是不一致的。有时候对集团来讲步调一致，内部政治有序，文化有序很重要，不在乎于浪费部分的发展，不在乎于局部上面，有些商机丢掉了。对一个大集团来讲，永远有发展机会，但是不是步调一致，是不是文化上是一致的，如果个别子公司调皮，有可能引起思维上的混乱，所以我干脆把这个子公司砍掉，这个对个别子公司来讲很受伤，觉得不能理解，但是在大集团里面，这恰恰是很正常的，所以你必须基于整个集团的战略态势，母公司是准备搞垄断，准备搞创新，准备搞大发展，还是先停顿一下。那么在整个大战略态势当中，你原则上扮演什么角色？你分别还可以有些什么姿态？你这个姿态，哪些是可以跟母公司争取的？哪些是固化的，不能动的？
　　有这个理解了以后，你再进一步来解读，你这个产业本身的自然属性是什么，任何产业它本身的自然属性，比如房地产该怎么做？物流该怎么做？通信产业该怎么做？钢铁该怎么做？有些巨大的自然属性，但是不要忘记，因为你是我母公司的一个子集团，所以你不能老告诉我，你就做我的一个普通股东吧，我就是按照正常的做法做那些通常的事，不能这样，你必须按我母公司给你的要求来做，我们把它叫做赋予属性。就是任何一个公司不会按照自然属性，在集团里面展开经营，他一定会拥有一个赋予的属性。就是母公司要求你干什么，正常经营的话，钢铁恐怕挣整个钢铁原材料的钱，但是在蒂森-克虏伯集团里面钢铁只是其中的一段，后面的钢构、机械、设备制造、电梯等等，构成的对蒂森-克虏伯前段所生产出来的钢铁的一个深度的应用。所以你要理解，你原有属性是什么，原有自然属性的刚性程度高不高。母公司如果给你一个赋予属性的话，对你的自由度约束大不大，对你原有的商业模式冲击大不大，反过来说，这种冲击短期里面是良性的还是劣性的，长期对你的优势大不大，如果母公司一定要赋予你这个属性的话，那么你所要求母公司必须你提供哪些硬性的、软性的支持，这点有没有。
　　有了这个理解以后，我们还得要说，你认真要评价，如果你就是拼命地做财务贡献，你到底极化来讲，最大最大程度，每年能给企业提供多少现金流，多少利润，怎样的资产回报率，如果母公司单纯要利润，你可以怎样做，单纯要现金流你怎样做，单纯要资产回报率，你可以怎样做，单纯要最低负债率，你可以怎样做，你要非常明白，你所有经营的自由度极限度在哪里，只有推到极限的时候，只要把各个维度推到极致，我们才会知道，事实上我正常的一个状态是什么。
　　同时你还要分析，我从A子集团、B子集团、C子集团的兄弟单位里面，分别可以获得的协同效应分别有哪些，哪些是双赢的，哪些恐怕是对他有伤害的，哪些是恐怕集团出来可以调停的，哪些是我可以自己谈下来的，要摸清楚我的生态，我在整个集团里面到底可以有哪些打法，同时子集团自己要研究，跟我比较相似的子集团，在其他集团里面，到底有哪些运作的模式，尽可能研究得全一点，一方面说服企业，说服母公司，另外一方面也不要太过于偏执，老是用有利于自己的观点和案例去说服母公司，然后母公司掌握了与你相反的证据你就尴尬了，你还是要做得更科学更严谨，看看同样的其他集团里面，他们对房地产子集团、钢铁子集团是这样做的，而我们公司准备这样做，您看是不是还有一些可商量的空间，我自己来提方案，因为母公司事实上就是提一个大原则，具体各个子集团板块，到底可以怎么运作，有哪些新的运作空间，这个母公司没有这么强的主观能力，把这个事情想清楚，你就太大看他了，你得要研究，你得要给集团提供鲜活的素材，进一步促使集团对战略的设想细致化、生动化，因为集团刚开始就有一个战略大的框架，战略大纲，要求各个子集团来做战略，做完以后你汇报上去以后，然后集团来审计，来评价，进一步地丰富，有这么一个几上几下的过程，如果你给母公司提供的素材，提供的枪炮弹药的支持足够多的话，事实上会给你的灵活度变大了，把你的运作空间打开了，你何乐而不为呢？
　　同时子集团必须要很清楚很清楚地看到，你是整个集团的专业化运作板块，整个集团专业化能力必须要你去提升，所以你不要忘记了，无论集团给你什么样的协同任务、政治任务，长期来讲的话，哪怕你给集团做了再多的协同和掩护，如果你专业化能力没有起来，最终你仍然会被淘汰掉，所以协同任务往往是政治性的，给你下达的任务，但专业化这个东西永远不能丢掉，不能因为集团在这方面要求不强，所以你自己偷偷地耍赖了，偷偷地给自己减压了，不行，这方面你仍然要上去，仍然要给自己加压力。
　　你有了专业化这方面要求以后，你就知道了，哪些是集团要你做的，哪些是你本身应该做的，还有哪些是相比于最佳管理事件，你应该补足的软肋，还有一些是集团里面给你的期望值，但是你没有达成的，而一旦达成这个期望值的话，集团恐怕给你的战略性支持会更大，进一步提高你的自由度，战略自由度，所以你必须从这几方面来努力，来规划自己，没有这个弹性，没有对战略的支持，你这个子集团战略规划就是没有价值的，就是失败的，就是狭隘的、笨拙的。
　　那么子集团的这个战略规划还要进一步理解产业。如果不理解产业，不理解趋势，第一，说不服上级，使得上级对你的下一步发展产生不了长期认识，他在战略上面给你的重要程度就不高了。另外要用这种战略认识，不要站在自己的角度上进行这个产业长期的认识，而是站在母公司角度上换位思考来看，如果你是母公司，如果你有这么长期的发展，你会怎么做，反过来你建议母公司怎么做，你至少要给母公司上策、中策、下策，ABC一些选择方案，使得母公司愉快地接受你这个选择、推介。我特别强调战略里面的互动性，一方面我强调母公司里面大一统的一致性的建设，另外一方面，我不拒绝，不反对子集团对我母公司战略思想的丰富化，内涵化建设，而且这里也不排除一定的公司政治，人不可能脱离江湖，人就是江湖，脱离不开人，脱离不开江湖。
　　产业的认知理解到位了，把整个世界范围里面像我这样的子集团有哪些运作方式，有哪些新的商业模式研究得比较清楚，给母公司一个知识，给母公司支招，让母公司来加工我，欢迎母公司来异化我，欢迎母公司对我的商业模式进行改造，欢迎母公司对我的各种协同效应进行挖掘了以后，那么你与母公司关系变得非常和谐，反而获得了更大的战略自由度，这是第二大点。
　　第三点，我们要来研究，子集团与孙公司之间的关系，当你子集团深刻地理解了母公司的意图，而且在子集团战略规划上面，有意识地与母公司战略保持一致了以后，那么我们这里说，又出现一个新型的专题，你这个孙公司板块到底怎么认识的，怎么加工的，孙公司这个板块并不像我们想象的，就是很简单的，只要把我子集团在产业上的一些规划，向下再落实一下就可以了，没那么简单的，孙公司它是个独立的法人，你子集团有一个大的认识，子集团有个产业的前瞻性的认识，子集团你事实上必须考虑产业，而孙公司事实上是考虑产品和服务，其实这是完全不同的两个概念。举一个很简单的例子，也许某一个产品或服务很淘汰，很过时，站在你子集团层面上不能主推这个产品或服务，但是站在孙公司层面上，这个淘汰的产品或服务恰恰是制造利润的一个机器，恰恰快淘汰快过时这个过程里面，他的利润是最高最高的，不用再投入研发，是纯粹收割，就好象各个国家发现，小灵通这个玩意，恰恰快被淘汰的前三年里面，收益是最高的，很多人因为不懂UT斯达康，不懂这个规律，所以对UT斯达康一段时间里产生了过高的期望，然后UT斯达康的发展掉下去了，又产生了过于负面的评价，其实这个不对。
　　你必须理解这一点，对孙公司来讲，事实上它抓住产品，抓住服务，获取最大回报，完成你子集团给我的任务，这是无可厚非的，而你子集团知道，哪些子公司是获取未来挣发展的，哪些子集团是给我挣利润的，哪些子公司是搞功能的，几大阵营，几大功能支脚完成了以后，我子集团承接，向母公司给我一个很大很大，几乎不可能的任务以后，我要三六九等，内部排列组合，要有不同的孙公司去分门别类去完成任务，我的打法，我的调度，我完成这么尴尬的多任务的调度，完全就来自于我对这个东西的一个加工利用，我能不能把这个玩意用好。所以子集团战略规划固然重要，基于子集团战略的进一步异化，异化到孙公司，这样一个进一步跨越，同样也不简单，每一步都是惊险的一跳，而最有趣的是，你孙公司要形成具体的基于产品，基于服务层面的整合计划，甚至产能扩充计划，营销网络的扩充计划、调整计划，要向我子集团来汇报，我子集团要来理解你们里面对资源的要求，然后理解你们各个孙公司对资源的抢夺，因为我子集团层面无论再厉害，我资源是有限的，我不会满足你们任何一个，同时满足所有子集团的要求，所以我只能是进行一个取舍，而这个取舍的智慧，一方面就来自于对母公司战略的把握，另外一方面就来自于对孙公司指导性思想的建立。
　　所以母子孙之间的关系由此而来，当然和刚才一样的是，同样的我孙公司要把我的战略汇报给你子集团，希望你子集团对我进行一些重点战略举措的支持，也就是完成我们所有的战略焦点管理，简单地说，集团公司里面，最大的优势，西方人认为来自于协同效应，这个事实上是西方人对大集团的认识，还是认识不清，对系统认识最好的应该还是哲学在东方，大集团里面运作最大的便利性，事实上是来自于我整个集团在运作过程当中，在一个华丽的运动过程当中，有这么一个特殊情况发生，子集团或孙公司来向上一级汇报战略，战略当中80%乃至90%是他本身可以完成的，但是另外10%是他本身完不成，以他的层面，以他的交往，以他的人面，他根本完不成这10%的战略，而这10%的战略，恰恰就是子公司战略或孙公司战略的催化剂，是提升平台，是点石成金的东西，如果这10%战略我母公司不帮助他的话，那么他和社会上的同类公司相比就一模一样的，甚至因为在集团里面，所有企业都会受到母公司约束，效率更低，速度更慢，反而还不如社会上的这种单体公司，但是如果我母公司能够进行战略焦点管理，把子集团或孙公司里面的战略里面，真正需要我帮助的，需要我点石成金的那10%拿过来，用我高端的平台，用我的集中化的大投入，用我的政治运作能力，用我的特殊的影响力，把这个战略集中化地建设出来，我登高一呼，我来做，做好以后，我把结交好的平台，认识的官员介绍给子公司，向聚焦那样，所有的能量打在其中某一个点上面，使之发生这种剧变效应，这个是集团里面，我认为集团里面最重要的东西，就是母公司通过战略焦点的剧烈投入，使子公司发生战略层次跃迁，人还是那个人，企业还是那个企业，但是他的战略层次就不在一个层面上了，套用一个广告语是“70岁的人，20岁的心脏”，小企业的身体，大企业的战略资源、战略能力，大企业的运作平台，那夫复何如。
　　所以理解了这点以后，包括母公司有个大的战略框架，把这个战略框架分解下来，子集团和孙公司顺势地，逐层地细化和落实这种战略框架，然后又逐层地向上汇报，母公司在你汇报过程当中理解你的战略，然后评价你的战略，在各个子公司之间进行战略组合，并且把战略里面的一些大课题拿过去进行战略焦点管理，点石成金，同时在整个运动过程当中，环环相扣地在时间序列上，在空间序列上不断地进行滚动调整、优化，步骤上面的相扣，措施上面的相扣，组成一个战略管理体系，这才是大集团战略为什么打败小集团，打败松散型集团的一个关键，关键中的关键。理解了这点，才能够理解为什么我们要做更好的五年规划。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）