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一、企业现状：
集团公司，业务发展按三条线划分：主营业务--传统房地产、成长业务（2-3年后创收）--绿色建筑、种子业务健康医疗（5年以上创收）--连锁医院或诊所。组织机构：母公司即三大职能中心（行政人力、财务、投资）和两大事业部（绿色建筑、健康医疗），下属子公司也称利润中心（省内传统房地产项目）。
二、人员现状：
母公司人数近60人，子公司人数未知，人事无法提供。
岗位重复性低，基本一人一岗，共通性也低。
员工受教育程度较高，本科占85%以上；
员工从业经验丰富；
三、培训现状：此前未设置专人负责培训，无年度计划、无费用预算、无专人审核，外派培训由部门负责人自行决定。内部培训较少，仅特别需求出现时做相关流程培训
四、对培训的要求：
1、我负责培训的范围：新员工（去年全年新增45人，历史最高）；管理干部培训（以前各自自行外出，未统计费用，现在老板舍不得投入）；内部讲师（但各中心自行负责培训，我仅需考核全年人均达到40小时）
2、各中心培训由中心第一责任人自行负责；包括母公司和子公司；
3、老板只关注管理干部的培训如何做，管理干部指母公司副总监、子公司副总以上；
五、其它信息：
1、入职两个月做了工作思路汇报：培训两个目标“人好用”基于现有岗位胜任力、“有人用”基于为老板培养未来人才；第一个三年培训体系建设年：从制度、资源（讲师、课程、教材、培训管理队伍等）、运营（需求分析、计划、实施、评估）三层面逐步完善体系。
2、工作思路：具体到今年工作，职责范围定得窄，
新员工基本一年很难开班，只能是零散培训；
管理干部培训纠结于不想投钱，但我认为管理干部培训希望与外部机构合作，设计系统课程包括地产专业类和综合管理类
内部讲师因无明显内部培训需求，开发方向新员工和通用类比较容易实现，但因岗位共通性少，岗位胜任类课程也难开展。房地产销售这块又不属于我培训范围。
推行ELN系统，又担心员工层次较好，个性突出，不接受这种培训方式；
执行力培训，是今年老板关注的主题，外请机构对管理干部培训，内部倡导各中心进行书籍学习并组织相关活动；
五、请大家指教：对于这样的环境和要求，培训怎么开展比较好？
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