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转变采购理念，提升采购水平
正略钧策管理咨询 顾问 魏广巨
2008年爆发的全球性经济危机，给世界经济造成了停滞和大幅度的衰退。在此种情况之下，如何使企业走出困境，获得新生，成为摆在管理者和企业家们面前的一道难题。众多的企管高层和企业经营者们尝试过多种途径与方法：从降低成本到经营模式创新，从全球范围整合资源到信息技术外包，如此种种。我们仅以生产制造性企业为例，阐述通过转变采购理念，建立新型采购模式来实现企业的总成本降低，销售利润的提升，以及杠杆效应的极大发挥。
在面对瞬息万变的商业环境，应对日益激烈的市场竞争，企业需要加强自身的生存能力，盈利能力。在这一前提下，很多生产制造性企业首先想到的是如何降低成本。通过对生产制造型企业的成本分析，采购成本是制造性企业成本的主要来源，所占比例达到60%-70%。尤其对于从单体经营向集团化转换的企业来讲，有效的采购管控模式在成本控制与提高经济效益方面扮演的角色越来越重要。
首先，让我们回顾一下全球范围内，制造性企业的采购管理所经历的发展历程，主要分为四个发展阶段：文书行政工作；交易采购:更多地采购价格；战术采购:关注采购策略；战略采购:关注总成本的降低。通过实际应用结果，战略型采购管理，是公认效率最高、总成本最低的采购模式。
战略采购所关注的总成本区别于传统意义上的采购价格。总成本具有更广义的涵盖范围，除了采购价格这一显性成本之外，更多的是包括交易成本、运营成本、财务成本和风险成本在内的多项隐性成本。通过对这些成本全面的管理和控制，可以达到对企业利润的杠杆效应，实现战略采购的总体价值。
在战略采购模式下，根据集团公司整体业务相关度以及集团公司对业务的干预程度的大小，采购管控一般可以分为三种模式，分别是计划管理型、策略管理型和操作管理型。三种管控模式决定着不同程度的集分权和集团总部的定位。
为确保传统采购向战略采购的顺利转型，必须树立战略采购理念，要赋予采购职能新的定位：在战略采购模式下，采购部门已不再是一个成本部门，而是利润部门。
一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格和运输成本，而是涵盖了前期的研发设计、交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。
二是要树立跨职能理念。认识到不同的业务职能都能够对采购总成本产生影响。实践经验证明：产品的研发设计方案对最终总成本构成了50%-60%的影响，而生产计划的制定也会再次挤占采购总成本20%左右的空间，所以采购已由单纯的购买职能延伸到了集团公司整条主价值链，每一个环节都将成为战略采购的重要组成部分。
三是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、情报、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备操作师或专家级的知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。
四是要树立差异化理念。以专业化的知识体系和职能分工为基础，对采购内容进行差异化分析，详细描述采购物资的共性与个性。对采购物资的个性分析与描述将成为差异化采购方式的理论基础。其核心思想就是实现有限的资源所创造的价值最大化。
其次，基于以上战略采购四种全新理念的树立，构建战略采购的方法与策略。
一是要进行组织设计。一方面，根据员工现有能力，结合职业发展规划中的能力提升，进行组织专业化分工，设立不同的职能部门，每个部门的职能做到完善且独立，没有职能的缺失和重叠，确保组织运行的高效准确；另一方面，需要构建组织内控系统，需要不断的发现、完善和纠正组织运行中存在的不足与偏差，减少内耗成本。
二是要选择战略采购策略。主要介绍了差异化采购策略及采购技术。差异化采购就是对不同类别的采购内容实行不同的采购策略。要求对采购物资进行分类，目前，采购物资主要分为：战略类物资，这类物资的采购价值高，采购风险大，对企业的长期发展具有战略意义，需要我们对外和供应商建立战略合作伙伴关系，对内依靠价值分析和价值工程来降低缺货风险；杠杆类物资，巨大的采购量，使得这类物资的采购成本占据了总成本的绝对比重，需要我们实施标准化、同质化的策略，压缩采购种类，提高标准化的程度，在保证采购质量和技术要求的前提下，最大限度的降低采购成本，对集团公司的利润做出较大贡献，充分发挥1：N的杠杆效应。所谓1：N效应，就是通过对采购物资进行标准化分类，合并采购种类从尔缩小采购范围，增大同类物资的采购数量。以客观的采购量来增加议价能力和谈判的话语权，有效地降低采购成本，同时几倍或几十倍的增加销售利润，实现杠杆效应的最大化；瓶颈类物资，需要我们减少紧急采购和增加替代品采购，以降低缺货风险和溢价风险；常规类物资，以低值易耗品为主，可以通过建立集团采购目录，以有效的库存管理来解决。
针对四种采购物资的分类，应用新型的战略采购技术是实现战略采购目标的重要手段。战略采购技术主要有价值工程、杠杆工程、谈判技术、供应链采购、电子采购、拍购技术等。其中拍购技术（也叫逆向竞价、反拍卖）是一种新型的采购技术。拍购技术是供货商实力真正的、完全的竞争。主要包括邀请竞标、竞价、超时竞价、落拍等过程。其规则有：标底拍购或无标底拍购、实名拍购或匿名（随机生成代码）拍购、 显价拍购或匿价拍购（只有排序）、降价约束或无降价约束、单条件决标或多条件决标。拍购中应注意标的物的选择、避免共谋及低价抢标。拍购从2000年进入中国，在许多领域广泛应用，效果非常好，其中电子领域的拍购降价在30%以上。
三是通过采购管控方式的确定，在集团公司内部形成采购职能集分权的合理分配。主要受到以下五种因素的制约：采购杠杆效应、物流成本占比、供应资源集中度、价格波动、采购缺货风险。图表1和图标2说明了集团内部几种集分权制度的不同特点。
四是在构建采购管控职能的时候需要遵循三项基本原则，首先是能力原则，通过跨职能团队的形式，构建采购管理职能中的策划和供应操作。
效率原则：针对采购价值链，在母子公司之间，适度分配权限，在控制采购成本的前提下，提高管理效率。而权力分配主要有三种方式：集权管理，由集团公司统一进行 。半集权管理，集团公司和分子公司分权负责采购和供应职能。部分集权管理，集团公司和分子公司分权负责不同采购物资的采购和供应。
内控原则：通过事前、过程、事后的内部监控，降低采购管理风险，其中，事前控制是内控的重点，包括以下几个方面：
请购控制：以信息为导向的请购价值链管理，决定采购数量和质量是否符合要求；其中包括：信息汇总，全面、准确的汇总原材料、资财备件、技术设备信息，形成初步采购清单。信息评估：分类汇总大宗、小额采购需求信息，整合压缩采购品种，形成初步采购成本分析。信息整合：根据已有的采购信息成立采购小组，培训相关的知识技能，形成初步采购指导价格。
供应商管理：供应商的资质是否符合企业要求；构建供应商管理及供应商开发两大体系，以供应商管理手册为纽带，建立动态供应商管理制度。一方面要对现有的供应商进行管理、维护、评估和筛选淘汰；另一方面要对目标供应商进行资质的认证，能力的开发，最终建立合作关系。基于以上两点不断更新北元集团的供应商手册，合理划分与供应商的合作关系，制定差异化管理策略：战略合作关系，以巩固合作关系为主要目标，必要时向后整合资源；信任的合作关系，巩固目前的合作关系，努力发展成为战略合作关系；谈判式合作关系：持续扩大谈判优势，了解供应商的成本利润构成；传统合作：不过分关注长期合作关系，扩大信息来源及价格选择空间。
采购决策：重点把握采购需求分析，事先控制采购风险，合理开展方案评估、并加强采购合同管理，有效判断采购价格是否合理，是否能满足企业需求，同时，积极引进电子采购技术降低费用成本、提高采购效率。
供应操作：而事后控制主要是通过供应操中的订单跟催、到货验收、仓储管理来提高供应效率，严格控制供应质量，通过多渠道沟通机制持续优化库存管理。对于订单跟催，需要根据采购合同制定出供货时间表，实时跟踪进行关键时点确认，同时针对出现的问题点，提出解决方案。与品质部门协作，进行到货的品质和数量检验。对于日常的盘点、物资损耗的信息汇总，按时制定库存补充计划。
总结以上的分析内容，采购是企业的重要战略职能、要用战略的思维看采购、要从战略高度定位采购、要从战略全局管理采购。
图略
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