解读毕业生培训的挑战

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社会上有一种口号是“先就业，再择业”，这样的理念被很多学生、老师认同，这样的心态对学生是有利的，可以让他们放下架子，但对企业却是灭顶之灾。

　　快速培养和持续滚动

　　记者：你眼中，企业对大学生培训的态度是怎样的?

　　HRD：我个人感觉，大多数企业对大学生的培养并不重视，甚至一些企业对学生的招聘也相当谨慎，虽然表面来看，现在的大学生的聘用成本并不高。51淘猎

　　这其中的原因比较多样。有一点原因是值得深思的。通常企业业务部门主要看当年的绩效，HR要看2~3年的绩效，最高管理层要看5年的绩效。如果落实CEO的想法，HR首先要保证人才梯队的稳定，高管团队的搭建、接班人计划是很重要的内容。只有那些表面看来有直接关系的内容，HR才会去重点关注。

　　记者：你的意思是说，大学生招聘和培养不容易快速的出现成果。

　　HRD：大学生对组织的帮助基本要在两三年之后才会显现，所以这样的项目必须滚动实施。很多企业道听途说，做一年毕业生招聘，之后马上测评，发现效果不如最初的预期那样明显，很多大学生保留不下来，保留下来的可能又要开口和组织讲条件。所以组织内部对他们的印象并不好，必然导致HR对大学生的招聘和培养有些畏手畏脚。

　　记者：但是每到校园招聘季，依然看到很多企业在大量的招兵买马。

　　HRD：企业招聘大学生至少有两个原因。其一是雇主形象，企业招聘应届毕业生，缓解社会就业压力，打造品牌形象。这些企业已经把大学生招聘的事情想的比较清楚了，其中也不乏大型企业。他们基本都是在滚动招聘，只要毕业生在企业历练两年，就可以为组织所用，其二，这些企业通常都有快速培养人的能力。事实上，人才都可以被培养，即便企业不为他们提供相关的系统训练，他们在工作中不断接受挑战，之后总结反思也能够实现成长，但是高明的企业会加速这种培养。

　　记者：加速培养造成的更大问题是基础不够扎实。现在都在谈“慢生活”、“慢工作”，培养的速度能否慢下来，让毕业生把职业初期的道路走得更稳健?

　　HRD：可口可乐在七八年前有一组数据很说明问题。当时可口可乐一位普通的生产线技术工人，从中专或者技校毕业到企业，薪酬基本上每月有1000元，两年后涨到1600元，竞争对手挖这位两年工作经验的人，会给2000元的薪酬。

　　可口可乐明明知道外部的价格也不会给自己的两年员工加薪。他们的方法是在员工工作一年半的时候完成一次加薪，将最希望保留的20%高绩效员工涨到2400元，职位也会有所晋升。剩下的人，公司会用低薪策略来完成换血，因为再招聘的人依然是1000元的薪酬。外面市场都愿意挖可口可乐两年的人才，认为比较成熟，实际上，可口可乐在14个月左右，通过组织的快速培养，生产线上的工作就已经完全胜任了，但是这部分人在外部没有市场。也就是说可口可乐赚到了14~24个月员工的差价。这个例子就表明，组织要有快速培养人的能力，并且要超过行业的平均值。加速培养度对企业的意义重大。

　　记者：充分利用新手，将成本压低。大学生的培养同样如此，实际上他们也想的很清楚，第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培养的过程中，最应该强化的是哪些内容?

　　HRD：首先要有职业化的过程，让他们从学生转变为职场人，统一大家的思想，将企业倡导的价值观传递给他们，让毕业生有一定的职业素养和抗压能力。通常这个过程为期一周到一个月，每个企业也都有自己的项目名称。第二步，大部分企业采用的是阶段性轮岗，在不同的岗位做3个月到半年时间，让他们全面了解公司的运营。

　　记者：作为培训的负责人，让公司决策层将注意力倾斜到毕业生身上有哪些难度?

　　HRD：确实很难。大学生项目不像其他的回报那样快，而且风险很多。现在社会上有一种口号是“先就业，再择业”，这样的理念被很多学生、老师认同，这种心态对学生是有利的，可以让他们放下架子，但是对企业却是灭顶之灾。很多学生到公司后并不安心工作，而是在寻找其他机会。如果我们说服了CEO，上校园项目，但之后留下的不多，就很难继续做下去。

　　让组织认可毕业生

　　记者：如何说服老板?

　　HRD：要向领导说清大学生项目对公司的价值。通常有几点，第一是雇主形象，第二，大学生现在的心态降低了，如果将他们引入公司，会让低端岗位人员的素质有所提升，比如在李宁，一些连锁店用大学生作店长，在成本没有提高的情况下，他们个人发展的很好，也给组织很多惊喜。第三是保留的问题，要对大学生的职业发展规划出一个体系，比如培训、薪酬调整、淘汰机制，至少有两年的发展通道，之后就可以搭上其他的通道继续成长。另外，如果你的策略是择优录用，比如引入100人，最后只留用20位，也要提前和老板讲清楚，并阐述适合企业业务发展的理由。悬赏猎头 　　记者：培养毕业生要让一线经理付出很多，他们对学生的态度是怎样的?

　　HRD：通常他们都很喜欢毕业生，尤其在一些绩效导向鲜明的企业，老员工的工作量比较饱和，一些有潜力，而且个人也很努力的学生很受经理的青睐，因为可以很快被带出来。虽然社会招聘的人有经验，可以迅速投入工作，但相对来说也不容易管理。其实，大学生的培训所花费的资金成本并不多，但是管理人员的时间和精力投入是巨大的。

　　这就要看组织的选择，希望将资源向哪个方面倾斜。另外需要特别注意的一点是，将资源向学生倾斜会对现有的岗位有所冲击。绩效不错老员工看到毕业生到来之后会和自己抢机会，心理会不平衡，从而产生很大矛盾。

　　记者：在和老员工的融合方面确实容易遇到这样的问题，怎样解决?

　　HRD：关键的一点是要找到好的领导来带大学生，这样的管理者意识到问题的存在，会对毕业生发出预警，在学生遇到问题的时候也能够拿出行之有效的解决办法。我在一些企业中还见到过另外一种方式，他们会让新来的毕业生在一个部门，老员工和他们不混在一起，这样也可以避免类似问题。

　　记者：当今大学生的状态如何?

　　HRD：现在的学生综合素质比以前好，他们的IQ和EQ发展的很均衡，社会活动和人际交往能力都很好。外语的口语表达也比以往的学生优秀。但是缺乏的是韧性和抗压能力，有了委屈就会有职业波动，到企业中经受磨练是很必要的，但是我也看到一些学生，可能被打压的太厉害了，完全丧失了自信心，这都需要企业有针对性的给予帮助。另外，这些学生希望赚钱快、晋升快，因为他们现在面对的资讯很多，很难专注，有的孩子看起来做的不错，说的也挺好，但是不知道为什么突然就辞职了。事实上，专注是非常必要的，人成功有两大要素，一要生而逢时，二要有一万小时的积累。

　　记者：为何留住毕业生，难度会如此之大?

　　HRD：有一些问题是客观存在的。比如企业现在有一种“28岁现象”，即26~28岁这个年龄段的人很难管。他们通常都是硕士毕业两三年的学生，开始的工作也还算踏实，但是到了相应的年龄，他们的人生会发生一些变化，
面临一些实际的生活困难和压力，比如房子问题、婚嫁问题，这时他们会开口向企业要条件。如果一线经理人处理不好，这些人就会离职。

　　这样会发生恶性循环，经理人认为毕业生是“白眼狼”，翅膀硬就飞了，于是便更为排斥毕业生。

　　记者：这种客观存在，让企业留住毕业生变成了难点，有好的解决办法吗?

　　HRD：这涉及到理念问题，我们可以看到，“28岁现象”很关键的一点是待遇问题。比较好的理念是：给员工多少钱，企业都是赚的。一个人创造的价值是非常大的，关键要看他是否愿意创造价值，是否有能力创造价值，以及组织是否给了这样的平台。但是更多组织的逻辑是：员工要先证明给组织看，你有能力创造价值，之后组织谨慎的给予，持续做到了，企业再持续给予，员工不仅要实现良好的业绩，还要证明自己心态好、有毅力、能够持续的忍受低薪状态。准备好了吗?能证明自己吗?

　　这是对员工的一种质疑，对现在的员工来说，这种压力很大。海底捞奉行的是第一种逻辑，让员工开心，没有绩效压力，这样对组织的未来才更为有利。

　　记者：在观念尚不能完全转换时，组织要招聘适合自己的毕业生，而后留住其中的精英。做好筛选可以前置风险，好的办法有哪些?

　　HRD：主要要看学生的状态，看他们是不是很兴奋，这还是比较容易甄别的。即便有时他们表面看起来很积极，但是追问几个问题，比如为什么选择这家企业?未来的发展方向是什么?最感兴趣的是什么?追问到面试宝典里面没的问题，就会看到他们的本心。还可以问一些挑战性的问题，一方面要承诺，一方面测试他们的底线。我的朋友在一家石油企业，他们每年都招聘大学生，虽然待遇优厚、工作自由，但是工作的地方非常偏远。他们就在招聘的时候为大家播放企业的宣传片，让学生有切身的感受，这样有不同需求的人就会有不同的选择。

　　记者：今年，企业引入的毕业生已经正式开始出现了“90后”，他们的个性比较张扬，价值观也很多元，针对不同的人，企业能否提供不同的个性化培训?

　　HRD：个性化的职业发展通道是一种更高的要求和期待，职业发展的定义IDP，是Individual Development Plan，就是要有针对性的。这样的发展必须有细致的规划，多数国内企业还做不到或者做不好。我们可以看到的最多是一些职业发展通道，个性化的内容也无法列入考核中。