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决胜总在开战前
----探讨东西方的组织权力三大状态
东西方两个经济体，分为分权说，集分权适度说，和集权说三大阵营，在发展过程当中，就出现了一个分岔。
集分权适度说搞得集团公司无力、空壳化。
中国集团们认为旗下每个子公司都应该集分权适度，而集分权适度的悖论就在于，哪怕各个子公司都是统一专业，因为成熟度不同，市场不同，各个子公司集分权适度的度都是不一样的。
更何况一个集团往往横跨多个产业，拥有多种体制，全资，绝对控股，相对控制，合资，参股。
还不要说多地上市的难题。
再加上集团除了实业以外，还慢慢往金融上拓展，往合伙制投资公司上去靠。
如果考虑到各个子集团实际管控的范围远远超越了通常的资产纽带，还延伸到了供应链，乃至生态链。
甚至在每一个管理点上，人力资源管理、财务管理上面都是不一样的，这就导致母公司的每一个综合部门，比如说人力资源部，要同时给6个，或7个，或N个子公司，每一个方向上，干部管理上、招聘上面，每一个方向上面提供完全不同的个性化管理。
理论上集分权制度是最尊重子公司的，最能令到子公司价值最大化的，但是反过来说，母公司的综合部门就完全没法进行操作。
所以我们东方的集分权适度学术就出现了应用边界条件：
1.子公司较少可以，较多不行。
2.子公司较简单可以，多了不行。
3.子公司发展速度可控可以，高了不行。
4.子公司商业模式简单可以，复杂了不行。
5.子公司流程短可以，长了不行。
6.子公司确定强风险低可以，不确定性高，风险大不可以。
7.母公司与子公司高层感召力，领导魅力能够覆盖子公司舞弊风险可以，覆盖不了完蛋。
8.母子公司高层心意相通可以，不通完蛋。
分权说的失败就不用说了。
但事实上分权说还有一个变种，像巴菲特的分权他就很成功。为什么呢，他挑最好的公司投资，本身这个世界范围里数一数二，他的治理很透明，他的干部选拔机制很清楚，换言之，我纯粹是搭顺风车，因为这家公司历史以来，经过市场上用脚投票，已经做得非常好了，我就是搭个顺风车，做得这么好的公司快变坏的可能性还是低的，所以我搭顺风车，既然历史证明，几十年以来这个顺风车是存在的，这个持续增长效应是存在的，我就继续相信这个持续增长效应，甚至巴菲特一投就是超越25年的这种长期投资。
所以这种有前提条件的分权说，只有在巴菲特这样的公司是存在的，就进行一种长期价值的挖掘，基于基本面，我认为这个企业价值被低估了，价值还会增长，我就持续地投它，根本不考虑一时的得失。
一句话，分权说只有极少成功的案例。集分权适度说使得大部分企业最终使得母公司极度地空心化，，是这个概念。
集权说就成就了全球化企业的低风险，高速度的扩张。
集权说在全球来看目前最为成功，尤其是集权说的典型代表，一个集权的结晶，就是全球化，得以横空出世。那么全球化刚刚开始还没这么甚嚣尘上，IBM曾经提出全球化就是当地化，极度促进分权，但是这个分权大家看得清楚，是骨子里面，战略和投资是集权的，具体运营上面，部分经营是分权的，必须这么看。但是随着信息化技术的发展，这两年IBM高度集权，提出来随需应变，西门子提出来一个西门子，都密切地反应了集权化在全球的一个趋势。
当然也有一些企业集权过度，母公司极为强势，子公司极为弱势，子公司就没创造性了，搭建集团最基本的意义就失去了，我们搭建集团就是想要集团下面各个子公司做一个独立单元，通过集权体系，核心是收拢一些有重大风险的事项，和可以合并同类项进行集中建设的制度和能力，还是要保持子公司的积极性，使之能够独立推进自身的发展，母公司给他一些基本制度安排，他们就主动能够把一堆价值创造出来，如果还要我们母公司想办法帮忙，出主意，做管理的话，那么我们母公司活着不是很悲哀吗？（华彩咨询白万纲）
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