|
|
|
跨越100亿的增长之路
从恒安集团看中国企业的百亿蜕变
营业收入达百亿，对很多国内的企业来说是一个梦想。百亿是一种象征，代表着企业的经营管理、团队建设、企业文化达到了一个比较高的台阶。对很多企业来说，要想超越100亿的销售收入，必然经过一个深刻甚至痛苦的管理蜕变。
我们也许能从恒安集团的发展史中得到一些启发。恒安集团是一家从福建农村走出的乡镇企业，经过二十多年的发展，已经达到百亿规模，成为在卫生巾、生活用纸、纸尿裤制造方面的领先企业。当恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，创始人许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的恒安香港上市。
2001年7月，恒安正式聘用咨询公司推行为期3年的基于流程的管理变革，至2003年底，恒安完成了蜕变：管理架构、模式流程全面变革，实行市场跟销售分离，推行竞聘上岗，劝退包括许连捷两位胞弟在内的众多家族管理层成员。坚持变革的恒安集团，利润逐年大幅增长：2002年约2亿港元，2003年2.5亿港元，2004年3亿港元，2005年4.5亿港元，2006年6.9亿港元。
08年12月，恒安集团对管理进行二次变革，包括战略规划模块、管控模块、供应链优化模块和绩效管理机制模块。据介绍，经过管控提升，一条纸尿裤生产线每年将节约成本1400万元，而光在晋江总部，恒安就拥有30条纸尿裤生产线，每年节约的成本达4亿多元。
恒安集团向我们生动诠释了一家民营企业波澜起伏的发展史，它发展中遇到的种种问题，与中国众多企业在快速发展中遇到的问题并无二样，但关键的是，他们以壮士扼腕的气魄在持续变化，也许这种勇气正是突破百亿大观的核心要素。
营业收入10亿到50亿的企业很多，尤其是很多上市公司，大多集中在这个区间，但业绩多年并没有大的起色，只有少数企业能够成功地从50亿到100亿，而且还能够持续增长。这样的企业面临的首要问题是失控，企业的高速增长必然依靠进攻型的战略，风险变得更大，不确定因素增多，成本更难控制，企业经营思想、业务模式、盈利模式可能发生根本改变，企业的规模快速扩张而带来一系列管理问题，集团管控、人员素质、制度流程、企业文化，都面临失控的危险，所以这就是一道坎，迈不过去，企业大而不强、快而不稳，反而变得更为脆弱。
有价值的增长、有质量的扩张——突破100亿的管理蜕变
某种程度上来讲，一个企业靠自己积累进行滚动式发展，是比较慢的。我们曾持续服务过一家上市公司，山推股份，国内推土机行业的龙头企业，2008年推土机国内市场占有率达51.5%，出口市场占有率68.8%；履带市场占有率超过70%。这样一家企业，06年收入是33亿，07年是48亿，08年是65亿，但是要突破100亿，只靠单一产品是很难的，推土机的市场容量和增长毕竟是有限的，所以要做大，就必须引入多元化战略，比如挖掘机、叉车、装载机以及相关的配件产品等。山推股份在新的战略指引下，制定了新的经销商策略、国际化策略、人才发展策略、新业务发展策略等，使公司的业务稳步快速增长，突破100亿即将变成可能。
我们中国的企业家喜欢低成本扩张、规模化经营，但却忽略了企业成长的核心——有价值的增长、有质量的扩张。山推股份是我看到的比较好的秉承这一发展理念的企业，虽然身处山东的济宁地区，在人才引进和培养上并没有突出优势，但一样走出了一条自己大发展之路。
中国企业要突破百亿，关键还是经营模式、管控模式、企业文化与人力资源的变革，否则很难获得持续成长：
首先，经营模式的改变是关乎全局的，需要重新审视公司的战略定位和资源配置。
中国的企业，大不一定强，但不大一定不强。在这种理念支撑下，许多企业都有做大的冲动。能到百亿是一个梦想，这样的企业往往在某一个细分行业比较领先，拥有一定的核心能力，比如九阳股份，豆浆机占据了绝对领先的市场份额，08年销售收入43亿，而且06-08年保持了100%的增长率，但是09年的增长率只有8.7%，因为小家电行业竞争加剧，传统的豆浆机业务受到美的等竞争对手的强烈冲击，为了应对，公司开展了相关产品的开发，如电磁炉、料理机、榨汁机、电压力煲等。对于九阳来说，这就是一个两难的战略选择，如果选择做规模，就必须研发新产品，进入竞争激烈的家电市场；如果想坐守豆浆机市场，则可能被其他家电巨头蚕食。九阳股份宣称自己适时进行了渠道调整，强化品牌建设，加大研发力度，坚持走精品之路，有效控制成本，实现了利润的稳定增长，但我认为，九阳如果缺乏更具进攻性的战略举措，反而会削弱公司的竞争力。
当企业发展到50亿左右的规模时，实际上面临一次管理蜕变，如果能够跨过去，则到达一百亿并不难。这个障碍就是如何在高速扩张中保持企业的管控效率，核心就是构建面向市场的流程与制度体系。恒安集团和山推股份都是在这个规模的时候，引进了管理变革，并实现了企业的跨越。多元化战略不难做，流程的梳理本身也不难，界定各个业务层面的责权利关系、供应链管理、成本管理等并不是太复杂的事情，但关键是执行，最常见的就是因为改变了原有的做事习惯和利益格局而遭到抵制，如何破除呢？没有好的方法，唯有坚持这条路，依靠企业家的强力推行。
其次，必须突破文化与人才的双重瓶颈。
很多企业之所以无法持续成长，不是没有战略，而是没有人才；不是缺少丰厚的物质回报，而是缺少健康向上的文化。对于那些快速成长的企业来说，文化与人才已经成为制约其发展的瓶颈。
在这些企业中，老板最头疼的就是下属无法跟上自己的脚步，引进职业经理人不放心，自己的人不能干。如果不能解决这2个问题，企业无法上新台阶。这时的企业，必须解决创业元老和职业经理人团队的融合问题，最简单的解决办法是以钱来换位置，创业元老平稳交接。对于职业经理人，一定要有一套科学规范的考核与激励机制，保障企业的健康运营。
恒安集团在发展中也遇到了人才的困境，跟自己打下江山的这批人不懂现代企业经营管理，思维和行为都很难改变，怎么办？换人！只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”当然，这需要企业家的决心和魄力。
与恒安这样的民营企业不同，作为国有企业的山推股份，更多地是靠优秀文化的植入和内部人才的培养来提升企业的管理水平。山推股份的总部在山东济宁，想吸引外界一流的人才也许有点难，但公司通过系统构建以儒家文化为核心的价值观体系，强调忠诚、敬业、学习、创新，注重吸引、培养那些符合公司价值观的德才兼备的优秀人才，深刻挖掘员工的潜能，打造了一支高素质的管理团队，企业也步入了快速发展的轨道。
第三，必须从人治到法制，让企业按制度与流程运转。
高速成长的企业，都离不开一位充满人格魅力的老板，他能够目光敏锐、理想远大、抓住机遇，成就了很多人觉得不可能完成的事业。恒安集团98年完成了在香港的上市，那时规模还不大，很多创业元老并不支持，但就是此举奠定了企业跨越式发展的根基，让企业走上了规范化的治理之路。再比如，北京有一家以高尔夫、别墅为主题的地产公司，也是这样的典型企业，当年企业在发展到几十亿规模时，董事长也谋求上市来实现企业的规范化运营，但其他董事不同意，因为觉得目前挺好，后来错过了这几年房地产行业发展的大好机遇。时至今天，董事长下定决心进行管理变革，首先解决的就是集团公司与众多子公司的权限划分问题，目前的状况是集团管理职能不到位，集团与下属公司的责权利关系不清晰，导致分权下去就乱，集权上来又管不过来。大家都觉得要由人治到法制，但设计新的制度流程就真的能发挥作用吗？我看也不一定，快速成长的企业，每天都面临着很多的不确定性，很难做到像制造型企业那样按部就班，所以制度设计一定要考虑给予一定的灵活度，解决办法就是抓住核心业务流程，明确责权利关系，删繁就简，抓大放小，集团公司和下属公司各自明确自己的定位，各级领导责权利划分清楚，流程简单易行而不是过于繁琐，制度不多但抓落实，考核简洁但有效，基于这种思想，大家都觉得，企业的管理变革很有成效，企业可以上一个新的台阶。
总的来看，百亿企业的管理蜕变，其核心就是基于明确的战略目标与举措，建立基于市场的制度与流程体系，并形成一套完善的考核、激励等人力资源管理体系，最后，良好的企业文化，既支撑着战略的顺利实施，又影响着各项制度的有效执行。
|
|
收藏
分享
有用
无用