内控使得子公司带着智能镣铐跳舞

杭州小帅

　　内控使得子公司带着智能镣铐跳舞
　　我们探讨一个热话题---内控。
　　简单地来说呢，内控是西方发明的一套做法，它区别与外部政府，金融市场，媒体，消费者对企业的外部控制。追求的是企业自身在运营过程中形成一个内生的监督，制衡，纠错，反舞弊的运作制度及体系。
　　第一代内控，起源于人际制衡，通过分工，相互牵制来达到内控的目的。。
　　第二代是财务制度和管理制度相互之间的牵制。认为企业但凡有一套管理制度，对应的要有一套财务制度，二者之间环环相扣。比如说你要出差，你要请款，出差回来你要报销，这样一来呢，所有的管理动作和财务动作之间环环相扣了，企业里面出不了猫腻了，你要有这笔费用，你就必须要有这个管理动作。你有广告发票，那么你是不是做了广告，你如果要做广告，那么你是不是有营销企划书，或者一个策划，环环相扣，就像我们法律上所谓的构成一条证据链，那么这是刚开始的内控。
　　第三代内控；后来企业发现，内控不光是说制度与制度之间环环相扣就好了，还需要价值观形成一个氛围，哪怕我们的制度没那么严密，使得当局者都不忍心钻我们的空子，或者文化上不能钻我们的空子，构成人民战争的铜墙铁壁，于是第三代内控就构成了。第三代是先有一个内控环境，文化价值观、人力资源等等，构成一个内控环境，再辅之以控制程序和财务及会计控制，它仍然是财务导向的。
　　第四代内控就厉害了，第四代内控发现子公司，只要是子公司老总们自己制定的制度，就一定会作弊，所以根据这么一个原理，第四代内控的思想就成为，由董事会来给子公司经理班子做制度，子公司经理班子少量地做制度，大量地做执行，而且这个制度都是配套性制度，他做制度过程当中，不能给自己设较大的作弊空间，甚至不能给自己设作弊空间，凡是涉及到作弊空间的，董事会都必须来控制，最起码是参与或过问，董事会来设计制度，经理班子来执行，监事会来监督，就彻底地把治理精神发挥到极致了，有人做计划，有人做执行，有人做监督，所以就变成了一个最新的思想。
　　西方治理的核心是母公司透过子公司董事会来给经理班子做制度，经理班子来执行，审计部门来监督。
　　美国COSO协会一怒之下，居然把这个安排放大成什么样子呢----仍然由董事会来给经理班子做制度的话，正确的做法应该是，对所有的经营风险进行一个全扫描，认真地分析，地毯式搜索，把所有的风险找出来以后，根据风险，对风险的防范，做一套完善的制度，这样的话，经理班子就完全跑不出圈子去了，就必须在母公司这个制度体系里来运行。
　　而且每季度对风险进行一次再扫描，但是这个没有之前那样大费周折了，就把一些和近期经营相关的风险再扫描，根据此次风险扫描，把制度再优化一次，一直使得经理班子，带着一个很贴身的镣铐跳舞，内控制度不是制定下来就完了。
　　美国发现，国安然、世通之所以出事，就是刚开始制定的一套内控制度以后，多少年不修改，而业务和管理还在往前狂奔，慢慢地内控和管理，和业务就两张皮了。
　　这就要求内控首先根据我目前的战略，出发点是战略，参考我目前的所有面临的风险，做一套兼顾效率和风险的这么一套制度体系，而且每季度调整更新，根据我新面临的若干风险，所以做路径，由出资人给子公司做路径，就变成了一套庞大的学问，就是变成了做内控。(华彩咨询白万纲)