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一、 宽带薪酬简介 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。 二、 宽带薪酬的优势 1、打破等级观念 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 2、重视个人 在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 3、利于职位轮换 培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 4、注重市场水平 宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 5、利于管理 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6、推动工作绩效 宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。 三、 宽带薪酬的劣势 1、晋升困难 实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 2、成本增加 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。 3、适用性不广 不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。 4、入门层次较高 宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件： l 企业发展战略必须明确。 l 良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。 l 公司治理结构相对完善。 l 技术上企业具备良好的条件。
四、运用宽带薪酬案例 J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤： 1. 问题诊断 2. 工作分析与岗位评价 3. 体系设计 4. 实施保障 5. 效果评价
诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。
分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公平性。J公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有200多个岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。
宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表1所示：
表1 公司工资结构比例 适用对象
| 薪酬结构
| 岗位技能工资
| 季度绩效工资
| 年度绩效工资
| 高层管理人员和核心技术人员（年薪制）
| 20~40%
| 0
| 60~80%
| 中层管理人员（月薪制）
| 60~70%
| 20%
| 10~20%
| 一般行政人员和一般技术人员（月薪制）
| 70%
| 20%
| 10%
| 销售人员（特殊单设）
| 30%
| 50%
| 20%
|
岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。 表2 公司岗位划分的十个等级 职类
| 管理类
| 技术类
| 专业类
| 行政事务类
| 工勤类
| 职层
| 职等
| A 核心层
| G10
| 1111
|
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| G9
| 1111
|
|
|
|
| G8
| 1111
| 1111
|
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|
| B 中间骨干层
| G7
| 1111
| 1111
| 1111
|
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| G6
| 1111
| 1111
| 1111
|
|
| G5
| 1111
| 1111
| 1111
|
|
| G4
| 1111
| 1111
| 1111
| 1111
|
| C 基层
| G3
|
|
| 1111
| 1111
| 1111
| G2
|
|
|
| 1111
| 1111
| G1
|
|
|
|
| 1111
|
鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等、各级工资数额（见表3）： 表3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度
| 岗位等级
| 基层C
| 中间骨干层B
| 核心层A
| G1
| G2
| G3
| G4
| G5
| G6
| G7
| G8
| G9
| G10
| 等级（等比）
| 1
| 1.2
| 1.22
| 1.25
| 1.28
| 1.31
| 1.34
| 1.38
| 1.42
| 1.45
| 岗位技能等级工资
| R1
| 500
| 600
| 730
| 920
| 1150
| 1500
| 2000
| 2800
| 4000
| 5800
| R2
| 520
| 720
| 790
| 1000
| 1250
| 1630
| 2160
| 3000
| 4240
| 6100
| ……
| —
| —
| —
| —
| —
| —
| —
| —
| —
| —
| R15
| 780
| 1240
| 1570
| 2040
| 2550
| 3320
| 4240
| 5600
| 7360
| 10000
| 级差（等差)
| 20
| 40
| 60
| 80
| 100
| 130
| 160
| 200
| 240
| 300
|
绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为JB.为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的，JI的取值范围为0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目标10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数JK来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即KPI指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK随员工自身表现而变动，范围在0.4～1.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为NB.公司年度绩效工资系数为NI（取值范围为0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么，员工每月（2月除外）实发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面： 调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。 J公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由J公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
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