母公司如何超越法理管子公司

杭州小帅

　　母公司如何超越法理管子公司
　　-----探讨集团的宏观管理
　　总的来说宏观管理我们分为三大状态，主动型，就是去你的，治理、控制我不依赖你，我宏观管理为主，治理和控制我就是摆设，根本不靠它，实在要靠它的地方是什么，虽然靠它，但大部分靠我自主谋生，宏观管理。还有一种是相关的，补偿型，就是治理和控制做完了以后，我看拾遗补缺的是什么，当然二者之间是动态型宏观管理，控制宏观管理太大的时候，我就补偿型，二者不起作用了，下面乱了，我就跳出来做主动型、动态型。那么宏观管理分为这三种。
　　宏观管理又可以分为宏观调控，价值创造，变革体系调整三个层面。
　　宏观调控。
　　全世界应该在宏观调控上是做的层次是最全的，这么多层次，做这么多事，所以如果以后对方提出什么是宏观调控，你就提出来，一条一条，每一条还可以做三四个科目，这个就把对方搞晕了，到这个层面其实已经很充分，说得很细了。那么我们认为宏观调控又分为权利型宏观调控，靠着权利，我比你大一级，国有企业因为行政上，我领导你，进行宏观调控，这一种。还有一种宏观调控，我是按规则来，宏观调控，我有制度，我有交易，我本身规定了制度。还有交易型，将心比心来换，你看我给你一块资产，这块拿走了，我给你换一块，宏观调控。这里的交易型大家一定要弄清楚，因为宏观调控的时候，有人要占便宜，有人要吃亏，吃亏的人不干，那交易型就是回头许个大饼也好，还是现实给利益也好，让他干，给他一块交易。而有时候我们就纯粹的内部交易，你不能说一定是交易型，这个交易就是补偿的概念，因为有些内部交易，我们有规则的，那只能是理解为规则型，而有些内部交易是没有规则的，是我们人为发生的，那么可以归到交易型，这个活化理解，活泛一点。最后价值型宏观调控，宏观调控的手段也很多，也很科学，遵从价值最大化，遵从能力，进行的一种宏观调控，所以可以分为这几种。事实上第四种和前三种分法上不太一致，不是同一个维度，但是这样的话，表述得比较全面一点，宏观调控就这几种，那么看他们使用哪一种，老板用你的魅力，用你的对子公司的帮助，或者说清楚，给子公司说服这个商业模式的厉害，让子公司愿意按你这个商业模式走，这属于一种价值型宏观调控，子公司不听，你给他用现实利益，这叫交易型，子公司不听，你说你看，我们用董事会，我投票通过，你按这个来，这是规则型。还有你不听我就把你拿下，这属于权利型，等于是我们全照顾了，宏观调控。
　　价值创造
　　价值创造我们分为这四类，经营型价值创造，我就把这个经营过程里面，比如说黄光裕把他的国美电器的现金流拿来为我房地产所用，经营型价值创造。还有平台型，我认识了个人，我把他人脉发展起来，我认识了中央电视台，我把传媒作为一个平台，我跟建行关系比较好，我把金融作为平台了，所以平台就变成一个基础设施，所有子公司都可以到上面去。还有我并购了IBM，把IBM一套好的制度，好的研发拿过来，成为一个平台了，这都属于平台型价值，价值创造。那么和之前战略就挂钩了，战略里面不是特别强调平台。另外服务型价值创造，我给子公司做帮助创造的价值，比如说我们经常把子公司的资金抽走，子公司资金抽走以后，子公司就难以为继了，那怎么办呢，我们经常用的一个手法是，给子公司把资金抽走，然后给他一个理财方案，那么既可以把他资金抽走了，又通过理财方案，他很紧的资金也能过日子，这叫服务型价值创造。最后一种是远见型价值创造，不说了，母公司站得高，看得远，提前布局，一个是母公司自己花钱布了个局，到时候拿来所用，比如说母公司搞孵化，搞风险股权投资。还有一种是母公司给你子公司一份管理报告，给你一个行业前瞻分析，我提前发现一个东西，这都属于远见型价值创造，从现实一直到非现实，从具体的业务到脱离业务，那么这么一个过程。
　　变革与体系调整
　　我也把它分为四种，导向型变革与体系调整，就是给你子公司指出一条明路，让你按明路走。还有一种母公司下来帮助你出方案，像复星现在就咨询型，这么一个平台，等于内部复星总部是子公司的咨询公司。还有一种是推动型，我用激励，乃至于用直接的制度输出，来搞你，推动你的变革与体系调整。最后一种是再造型，就母公司不管你，母公司特地引入一个全新的变革与体系调整，直接靠在你头上，你就按这个来办。如果说推动型是顺应目前的势头，在目前势头上优化的话，那再造型就是不理现状。(华彩咨询白万纲)

cm.yoyo

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