[原创]三人行，必有我师焉——谈企业导师制度的建设

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    稳健发展，人才为先。企业导师制度正是一种对企业内部人员进行培养与管理的机制。

    所谓“企业导师”，全称为“员工发展辅导导师”，是指协助员工的直接领导，定期参与对员工的指导和帮助，提升员工技能和平衡生活事业发展的企业内部资深人员。在不少中大型企业、特别是技术性较强的行业领域中，企业导师制度的推行，成为了一种增强团队精神以及促进员工成长的有力工具，例如华为实施的“全员导师制”，在实际运用中就取得了良好的效果。

    在现有的经营体系中，已有部分企业采取了一些促进员工学习与个人成长的方法，塑造出了较好的团队成长氛围。从系统全局来看、从可持续发展的角度来看，探讨采用与时俱进的运营管理方式，探讨包括运用企业导师制度在内的新管理手段，来推进进取型、学习型企业的建设同样也十分必要。

一、实施企业导师制度的价值评估

    大多数人的成长过程都有类似这样的体验：当求学择业时、婚恋生活中面临重大抉择、重大挫折时，大都渴望能有前辈或者过来人给予意见指导，以帮助自身辨清形势、理顺思路，从而少走弯路。在职场中亦是如此，无论是新人还是老员工，在工作中都会遇到棘手的问题与困惑，也会希望能得到及时的提携指引。由企业内部资深人士担任的企业导师，正是为了显著改善员工工作状态和缓解其工作压力而设置。事实上，推行企业导师制度带来的好处是多方面的，企业本身和员工均能从中受益。

    对于企业而言，企业导师制度首先可以视为维系企业内部关系的新纽带，它能带来正面积极有效的沟通，促进企业内部形成良好互动的氛围，从而有效增强团队意识，提升企业凝聚力；企业导师还能够快速帮助新员工、新岗位就任者快速进入角色，熟悉工作要求；帮助遭遇问题和困难的员工提高处理能力、提升专业技能，进而带来工作效率的提升；同时，企业导师为人师表的角色，要求其更自律、更敬业勤勉、更注重服从企业整体利益，并因此而成为被辅导者的楷模和标杆，从而也为企业弘扬了积极奋进的企业精神。

    对于被辅导者来说，企业导师能加快其融入企业团队和熟悉职责要求的时间，帮助他们尽快认同和接纳企业的文化；企业导师能提供专业知识、专业技能、工作方法、解决问题的技巧等指导，帮助其顺利适应角色定位和工作要求，并支持其解决工作中遇到的重大困难；在遭遇职业倦怠、发展瓶颈时导师可给予解惑点拨，在生活与工作出现冲突和碰撞时导师会给予忠告。

    从机制上而言，如果设计与实施得当，企业导师制度将会成为企业内部良好的粘合剂和助推剂，在企业的运营发展过程中发挥重要的作用。

二、企业导师制度建设中要注意规避的问题

    从已实施企业导师制度的企业案例来看，虽然该制度具有一定的理念先进性，但不少企业在规划、实施和运作过程中也出现了一些问题，使得实施过程走样、执行结果偏离，须引起警惕和注意。这些问题集中体现在：

1、导师辅导对象面过窄

    目前实施该制度的大多是生产型或技术型企业，除华为外，它们的实施对象往往只针对试用期员工、刚毕业学生及初级岗位，仅将其作为一种帮助这些员工平稳度过试用期、适应过渡期的方式。事实上，企业中各个层面的员工都会因不断变化的工作挑战、环境变动、状态波动等等，而产生被辅导的需求；

2、导师辅导内容局限于技术与专业技能

    不少企业按照专业技术能力配备导师力量，导师往往由技术骨干和主管担任，他们关心的是被辅导者提升专业能力、规范业务操作，以尽快成为合格的熟练员工。但是，被辅导者在其他方面，比如职业素养、工作态度、知识结构、生活管理等等，同样存在着被辅导要求，难以想象一个虽然技术日臻熟练、但是工作态度不佳或者情绪不稳定的员工能在企业中持续发挥良好的作用。

3、导师与被辅导者形成了狭隘的师徒关系

    出于对导师的责任、辅导内容及方法的错误理解和认识，不少企业的导师与被辅导者的关系演变成了传统意义上的师徒关系，由此企业内部拉帮结派，各立山头，为了利益互相倾轧，形成了不融洽、不利于企业稳定和健康发展的局面。其实，导师与传统观念中的师傅截然不同，他承担的更多是支持与帮助的职能，其定位也应当是企业与团队发展的促进者。

4、导师制度执行流于形式

       企业导师安排缺乏妥善考虑与评估，不少导师自身素质不够、起不到表率作用，反而带给被辅导者以负面印象；导师辅导对象过多，疲于应付，不能把握介入程度，影响到了自身工作和时间安排；导师辅导不积极、辅导内容如蜻蜓点水，过程应付了事，被辅导者无所适从等等；最终导师制度成了执行者的负担和累赘。

上述问题表明，企业在设计与实施导师制度时，如果不能从实际需要出发，不能从整体全局利益出发，就难以建立可控、可操作、可评估的有效运作模式，也就失去了执行的意义。

三、对构建企业导师制度的初步设想

       当企业成长到一定规模时，既往的稳健发展为未来积蓄了充沛的动力，企业规模、业务范围和经营实力也在逐渐扩大，团队综合能力日渐增强，人才新鲜血液也在不断得以补充，这为实施和推进企业导师制度提供了良好的基础条件。

1、总体原则

      其一，强调规范性，导师制应为企业所用，为发展所用，预先做好科学规划与管理；

   其二，寻求参与性，提倡“人人都有意愿做导师，人人都有机会被辅导”；

   其三，注重差异性，对导师和员工需求分类别管理，实行分层次、分专业的辅导；

   其四，方式灵活性，不拘泥于格式化的辅导流程与形式，而注重良好互动以达成辅导目标。

2、导师的分类、选拔与配备

       根据员工辅导要求的不同，导师可分为职业发展导师、管理导师、专业导师等大类，对应导师的能力水平以及被辅导者的类型和级别可再划分为初级、中级、高级等层次。

    导师须认同企业文化，在上述某些大类领域中有所长，并愿意且能够提供沟通指导；导师资质的认定可采用自主报名企业审核与企业指派相结合的方式，鼓励中高层领导、资深骨干员工根据自己所长积极参与，同时也欢迎专业技术能力较强的新员工，担任该领域的导师。

    为保证效果，每位导师同期辅导的对象须限定在一定数量范围（例如3-5名），可辅导对象与辅导类别的选择根据导师级别确定，并依据实际情况适当调整。

3、员工辅导需求确定与导师选择

   员工提出辅导需求，例如如何适应新环境、如何加快专业成长、如何面对发展寻求心理支持、如何培养技能与优化学习工作方法等等，交由企业审核通过；然后根据导师大类、以及可选择的导师层次，采用自主双向选择以及企业安排相结合的原则，确定导师人选。

    每位员工根据自己的需要，可在不同大类中同时提出辅导需求，企业根据导师配备力量情况予以统筹安排；出于管理角度和职能定位的不同，员工的直接领导原则上不担任员工的导师，但不应排斥给予员工所需的帮助。

4、辅导过程

    辅导开始前，导师对被辅导者状态和辅导需求做详细了解，然后根据自己的风格、以及员工的特点制定辅导计划，确定辅导方式、频率；辅导过程中被辅导者定期反馈辅导效果，对后续辅导内容提出微调要求；双方及时做好辅导过程跟踪记录，并以季度为周期评估辅导效果、被辅导者做好辅导心得小结。

    辅导形式则不拘，可以是促膝谈心、邮件往来、电话交流，也可以是思想分享、案例剖析、头脑风暴，甚至也可以是户外互动、茶座小憩、就餐小聚等等，唯以产生交流效果和达成辅导目的为目标。

    辅导周期原则上不超过一年，如遇双方均有意愿延长的，可至多延续一年。而辅导频率原则上最高每月一次且须事先约定，除非重大事件，被辅导者不得影响到导师的正常工作。

5、辅导评估及激励

    辅导期间可考虑由人力资源部门对被辅导者做满意度调查；辅导期结束，由导师、被辅导者、被辅导者直接领导、人力资源部门等多方共同参与，对辅导过程及结果做一评估；被辅导者撰写辅导总结，并交由导师点评，企业人力资源部门从辅导过程文档及辅导总结中提炼出可供企业后续借鉴的经验、知识以形成相应知识案例库。

    担任导师者，可在辅导期间获取适当的导师津贴，并可有少量实报实销的辅导费用支出限额；辅导结束后，根据评估结果和满意度情况，企业可对导师予以评分评级，优秀者可提升级别、授予荣誉、通报表扬、绩效加分、额外奖励、经验推广，较差者予以降级、观察待定、取消导师资格等处罚，严重的将予以通报批评、绩效扣分。被辅导者评估结果优秀、并对企业产生了实际贡献的，也可获取一定奖励。

    上述思路是个理想化、理论化的方案；在企业导师制度的实际构建过程中，为了规避失控、低效，还有如下几个关系问题需要澄清和妥善解决：

    一是导师与被辅导者直接领导的关系问题：直接领导与员工是企业内部的正式组织关系，对员工考核以绩效为导向，日常以管理为主，需要具备一定的权威性；而导师与被辅导者关系则相对非正式，着眼于关心员工成长，提供指引、解惑、帮助。这两方面的关系是互补与互动的关系；

    二是导师辅导与人力资源部门培训的关系问题：人力资源部门作为企业的人事管理机构，承担人事管理、考核评估等职能，更侧重于提供面向企业整体的、群体性的、集中性的培训，这与导师个性化、个案化、单独一对一的辅导无论在形式和内容上都截然不同。同时，人力资源部门也还是导师制度的职能管理部门，负责落实导师制的组织实施与跟踪，参与对辅导过程的跟踪与辅导效果的评估，是导师制度的监管推进机构。

    三是导师辅导干预深度与被辅导者自主性的关系问题：导师提供的更应该是建议、提醒、督促，发挥心理支持系统、引导者的作用，强调由被辅导者自我发挥主观能动性、培养自我成长综合能力及素养，因此不宜过多的干涉到被辅导者的具体工作、生活当中，更不能替代思考和替代决策，否则效果将适得其反。

    “三人行，必有我师焉”，企业导师制度正是对这种企业内部资源的挖掘与整合，团队内、同事间的这种协作、互动、传承，也将为企业带来持续发展的后劲。但是，“说易行难”，企业导师制度的建设也是个十分复杂的系统工程，它的设想、构建、实施、推进都需要经过大量坚实的基础准备工作，过程也需要付出无比艰辛的劳动，否则将难以达成其应有的效果，更可能会迷失其目标，陷入本文第二部分所提及的那些问题困境当中。因此，本文权就此先做个理论性尝试探讨，以期引发后续的思考。

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