本帖最后由 目送飞鸿 于 2011-12-26 07:21 编辑
公司组织的大型会议结束的第二天，飞鸿和此次会议的总协调人杨臣一起吃早餐。谈到昨天会议发言最后一个人的PPT没有及时播放的事，杨臣还有些忿忿然：“这些员工真是的，一有问题就给我打电话，他们自己一点儿都不负责任……” 听完了杨臣的感慨，飞鸿说：“我在现场主持会议，PPT播放不出来后，我问员工情况，员工说只有你知道备份在谁那里，是我让他们抓紧与你联系赶快解决的。” “我三番五次地要求他们一定要盯在那里，在这个人发言时把下一个发言人的PPT准备好。谁知道他们还是没有做到位，使得本来很圆满的一次会议，在最后环节出了这样的差错。而且就知道找我……”杨臣无奈地说。 “找你是对的，因为上次以我为主组织的会议，你在其中发挥了重要的作用，表现不错。因此这次会议总经理点名让你承担我上次的职责，把所有担子都压给你，就是为了锻炼你。应该说，这次会议总体来说你组织得还是非常成功的。”边吃饭，飞鸿边与杨臣进行交流。 “在一个大的会议组织中，只可能有一个总协调人。所有人有问题就应该找这个人，而不能随便找其他人。虽然我和总经理及公司的几个高管都在场，也不能找我们，否则就会乱。你既然承担了这个职责，所有问题就应该首先汇总到你这里，之后再由你分派给相应的人员去处理。所以，从你的思想上就应该认为员工有问题找你是正常的，而不能抱怨员工不负责任。”飞鸿首先从思想上帮助他明确。 “你把员工分为几个组，每个组把住一个环节，这样的安排是正确的。但作为总协调人，你一定不要以为这样就没有问题了。大型会议和活动，许多问题的发生都是突发的、有时是难以预料的，不可能每个环节都不出一点儿问题。你作为总协调人一定要树立这样的观点。有了这样的认识，你所要做的，就是要制定应急预案。这个环节一旦出现了问题，第一个预案是什么，第二个预案是什么。那个环节出了问题，马上有相应的措施跟上，及时补漏。只有这样才能做到万无一失，保证工作顺利向前推进，而不出现扩大化的情况。”其次飞鸿从机制方面帮助他进行梳理。 “在PPT的问题上，当时不是追究谁的责任的时候，而是要马上想办法把PPT放出来。你的问题是没有预案，所以当时就会有些乱。你也着急并且到现在还在抱怨别人。其实真正要好好总结的应该是你自己。当然，作为负责这方面工作的员工也要进行总结，但总结的侧重点是不一样的。”之后，飞鸿从如何进行总结方面与他进行了沟通。 看得出，经过这样的沟通，杨臣情结平静了下来，也认识到了自己在这个问题上存在的不足，飞鸿为此很欣慰。同时进一步与他沟通： “这次会议我注意观察了一下，所有在场的员工工作都是很努力的。以前你是配合我工作，现在你主导，员工配合你工作。通过这次会议，你也要学着这样做。从员工中发现好苗子，重点进行培养和指导。这样，在下一次会议组织时，就可把任务压到他的身上。那时你再要做的，就是不断地指导和检查。这样才可把你的精力脱出来，和我这次参会一样，不再以会务工作为主，而是以陪客户为主，毕竟客户是我们的主要工作目标。做到了这一点，员工有成长，你也会成长。他们的成长是学会了大型活动的组织协调，工作上了一个台阶。你的成长则是学会了指导他人工作。与此同时，公司也就成长了。” | 
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都是实例，很好理解。
