本帖最后由 目送飞鸿 于 2011-12-19 07:46 编辑
吴总是公司的高管，其所负责的业务与政府打交道较多。政府有关部门时不时会到公司来考察，每当他们来时，都要在会议室组织汇报。许多时候，吴总都是请飞鸿帮忙接待并用PPT向他们介绍公司的情况。 他手下有李光和张云两个人，在这件事上，他基本都是让他们做些PPT准备、会前材料准备等具体事务。会议室不让他们进，吃饭也不陪餐。 飞鸿总觉得这样下去不是个办法，为此多次提出应该锻炼他们，让他们也要成长起来。 吴总却觉得这是不可能的事，因为他们年龄较轻，阅历较浅，与政府人员根本对不上话，而每次接待都是十分重要的，出不得半点儿差错。 在又一次接待政府人员吃完饭返回的路上，飞鸿与吴总重提此话题。认为谁都有一个成长的过程，都是从不会到会的。这种事他们如果总是不参与，就永远不可能有成长的机会，老是干杂事、打下手，员工也会没有成就感。哪怕开始的时候不让他们做什么、说什么，但跟着参与全过程，就是一个学习。在此期间，多给他们些提示，多讲一些，使他们知道该如何学、如何做，时间长了，一定会有成效的。 他听进了飞鸿的话，在一次北京的政府客人来公司时，让李光参与了接待。之后不久，去北京回访时，他问飞鸿是否应该叫李光过来。他还在犹豫，一方面是基于成本的考虑，另一方面是考虑李光来后的作用。同时，因为飞鸿不断提出要他培养人，他也认为这是一个机会。见问，飞鸿明确表示，应该把李光叫过来，哪怕就是学习了一下，也是有价值的，一定要给他这个机会。 在这种情况下，李光连夜坐火车赶到了北京。 在一次接待省上一个副厅长考察的准备时，飞鸿向吴总提出最好让李光来介绍PPT，他们做补充，吴总听了坚决不同意。飞鸿只好退而求其次，建议把压力加给李光，让他试讲，大家指导。如果讲得还可以，就让李光讲，如果实在不行，就还是飞鸿讲。吴总同意了。 此后一周的准备时间中，飞鸿不仅帮李光审定修改了PPT，还和吴总一起多次听李光的试讲，每次都会提出一大堆的问题。包括李光讲话的语速、声调、声音大小、眼睛注视的方向、PPT中结构、开场白和结束语等，都在指正之列。看得出，李光也比较紧张。试讲时，多次出现结巴的情况。吴总想放弃，飞鸿也一度觉得可能就是不行。但他打定主意，大不了就是自己上，所以还是坚持坐在那里。同时尽可能地让较多人参与，创造现场感。而且每次都会提出诸多问题，让李光去改进。 此后，李光试讲中的问题越来越少，改进的地方很多。但因为时间的确来不及，所以这次接待，还是飞鸿主讲。与以往不同的是，李光和张云参与了全程的接待。飞鸿不仅让李光听他是如何介绍的，同时还要求他们下来后要对照差距，写出自己的感受和体会，也就是要进行自我总结。 上个月，去北京参与一个部委的项目答辩，吴总要飞鸿一同前往。表示这次让李光汇报，飞鸿只是协助，应对专家可能会提出的与专业有关的问题。这次吴总没有提到让飞鸿主讲，飞鸿既感到有些意外，也感觉欣慰。因为吴总终于认可了李光的成长，认定他可以承担这项工作了。 当然，之前的试讲和指导是少不了的，他们也为此花费了不少的时间和精力。在北京宾馆内，除了再次听李光讲，还让张云也进行了试讲。出于培养的角度，吴总此前也让她做了上场的准备。虽然她在公开场合练得不多，但因为总是跟着听，自己也练，所以试讲的效果大家还比较满意。 在北京，十分钟的答辩时间，面对七八个专家挑剔和审视的目光，李光勇敢地面向他们，不停地翻动PPT侃侃而谈，十分流畅和顺利，没有一点儿怯场。其讲的效果之好，就连飞鸿也大感意外。看得出，吴总对李光的表现也是十分的满意。 通过此事，飞鸿有以下几点体会： 一是在培养人方面，主管的决心很重要。员工如同孩子，在没有成长以前，什么都不懂不会，如果不下决心培养，放任自流，他就永远不可能成长。 二是在培养人方面，对员工的信任很重要。如果你认为员工不行，他就永远都不行。如果你对员工有信心，他也就会有信心。以李光为例，他的工作态度是十分认真的，做事也是积极的。在没有让他主讲之前，他不知道自己有这个能力，所以也没有想过要做这项工作，更不可能自己去练。一旦让他试讲，压力加给他，他就必须要面对，一次次地练，信心也开始增强，直到最终取得成功。 三是在培养人方面，一定是先苦后甜。人的培养是个比较辛苦的事。在他什么都不会的时候，要手把手地教；在他可以上手时，要防止他出错；在他能够单独工作时，要考虑如何给他提出更高的要求使其继续成长。最累人的应该是在前两个阶段。员工培养出来了，自己的工作可以下放或者不再去求别人，同时不被具体事务所缠身，主管从心理到身体一定会很轻松。这就叫先苦后甜。 | 
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