本帖最后由 目送飞鸿 于 2011-12-16 08:08 编辑
因业务开展，公司在外地设了分公司，并在当地聘用了一些员工。同时因为业务有好几个点，新聘员工有一个成长过程，一时还挑不起点上业务负责人的担子。因此只好采用总部远程管理的办法，即按照业务性质，不同的点由不同的人负责管理。 张军是其中一个业务点的员工，总部高管李云是其培养人。在工作指导中，她感觉张军始终不能适应公司的要求，也就是与主管的沟通较少，工作反馈也不够。不管李云如何要求和打电话批评，就是没有什么起色。因此，她认为张军不合格，应该淘汰。 此前，公司组织包括飞鸿在内的三名高管去分公司对员工进行过培训，接触了张军。李云的问题提出后，总经理询问大家对张军的看法。飞鸿提出在培训前与分公司员工进行过较频繁的邮件沟通，相比之下，张军的文字功底较好。到分公司后，也与张军单独交流过，认为他对计算机硬件和网络也较熟，是一个相对比较成熟的员工。其他人对张军的看法也与李云不大一致。 为此，总经理让人力资源部经理拿出方案。最终调整了张军的培养人，并针对其外向型能力不强，业务突破能力不强但文字功底较好的情况，工作也调整为以写文案为主，但仍要接触业务，接触客户，以保证其所写的材料是可用的。 此时恰逢公司要在分公司所在地组织一次规模较大的高峰论坛，邀请函就交给张军来写。他写了几稿大家都不满意，飞鸿对其所写的邀请函还给出了较为具体的指导意见，但修改后还是不理想。时间越来越紧，总经理要求要尽快定稿，于是大家就坐在一起讨论。 讨论中，李云还是提到张军不合格和能力不够的问题。总经理认为这不怪他，因为他没有做过这样的工作。公司以前组织几次大的活动前的文案工作他都没有参与过，写不到位是很正常的。现在由总部讨论并定稿，他可以通过自己写的与终稿的对比，进行学习和提升。这个学习的过程必须要给他，只有这样他才能成长。 听了总经理的意见，大家就不再讨论张军的问题。飞鸿根据会上的意见很快写出了一个初稿，经大家评审后交总经理修改定稿，发给分公司由他们向客户发送。 之后，飞鸿把张军写的稿子、自己写的初稿、总经理修改后的定稿一并发给张军，让他对比并写出自己的感想和体会，重点要求他谈一下几个稿子的区别在哪里？自己的差距在哪里？如何才能逐步缩小差距并快速提升？ 通过此事，飞鸿有以下几点感受： 一是要基于培养的眼光来看待不称职的员工。现在几乎没有公司不说人难招的，难就难在优秀合格的现成人才太少。许多公司往往把大量精力都放在招聘上，期望能够找到“千里马”，而对眼下员工却看不上，总觉得这也不行，那也不合格。这样往往就会形成一个怪圈，就是现有的员工因没有成长或没有业绩而不断流失，新招进来的人依旧是不合格，工作做不到位。如果我们一开始就认定他一定是不称职的，要培养后才能用。这样从心态上、做法上就会加以调整和改变，也就能够耐下心来培养，并辅以一定的方法和措施。 二是健全的管理机制是公司员工的未来。以张军为例，之所以在主管认为不合格的情况下能够留下来并给予学习成长的机会，是基于公司管理机制的健全。 首先是人员评价体系。长期以来，公司在员工是否合格、是否应该淘汰的问题上，不是由一个人说了算，而是由大家共同判断。一旦在判断上出现分歧，就会慎重对待。 其次是培养人机制。公司的每个员工，包括高管在内，都有一个唯一对应的培养人。作为人，性格上会有较大的差异。有的员工与培养人之间相处融洽，情感认同较好，这样的员工成长较快。而有的员工与培养人之间性格有冲突，性子急的和性子慢的有时会相互看不上。这样的情况下就比较难以相处，有的员工可能会因为对培养人排斥，抵触较大，成长较慢。当然员工没有成长，性格冲突并不是唯一的原因。但不管怎么样，只要是在培养人对员工指导不力，员工成长较慢时，公司就会调整培养人。实践证明，通过这样的方式，公司保留和培养了许多不被培养人看好甚至不被周围人认可的员工，最终这些人成为了公司的可用之才。 再次是工作岗位调整机制。对于不称职的员工，公司一贯的态度是：在某个岗位上不合格，不一定就是这个人不合格，有可能是工作安排不当所致。在此情况下，往往会对员工进行重新评估、重新定位，换一个岗位再试，而不是轻易就淘汰。因为人员的招聘和培养也是有较大成本的。 三是要坚定不移地培养员工。许多人都会有这样的想法和经历，一件事情来了，比较紧急，与其给员工说半天，还不如自己三下两下就做了，或者找个能干的人去做，既节省时间效果还好。但长期这样下去，手下的员工就永远不可能有成长的机会。总是自己冲在第一线，时间和精力都放在具体的事务上，大的事情就不可能有精力去考虑、布局和张罗，业务就可能总也做不大。尤其是公司在为分公司做后台支撑和远程管理的情况下，更是要坚持培养人。否则他们的工作永远都不会合格，高管们做着做着岂不都要冲到第一线去做具体事了。这样的话，公司没有未来，员工没有未来，管理者也会筋疲力尽，一定是多方共输而不是共赢的结局。 | 
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