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转瞬即到年底了。企业HR 除了要忙于做年终总结、新年规划，还有一件最头疼的事，那就是即将到来的跳槽高峰。从太和顾问近几年的数据来看，春节前后，20%的人坚决要跳，60%的人伺机而动，仅有20%左右的人表示不会跳槽（但多数也动过跳槽的念头）。坚决要跳的和伺机而动者加起来达到80%之多。对企业HR 来说，应对新年跳槽高峰，犹如消防人员救火。那么到底如何救新年跳槽高峰这场“火”，有什么办法可以“防火”吗？本篇文章中，我们将献计献策，以助力HR 有效扑灭、预防“新年跳槽高峰”这场火。
一、离职征兆：身在曹营心在汉
平日在HR 管理中极易被忽视的“留人”环节在年终开始发力，HR 突然变得心惊胆颤：公司中到底潜伏着多少不安分的“预跳”员工？如何“防范在先”、如何“转危为安”、如何“规避风险”？在人才竞争愈演愈烈的情况下，保留人才是每个经理人和人力资源工作者的重要职责。如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上，你才意识到他的重要性，那为时已晚。通常，一个人做出辞职的决定是要经过长时间的深思熟虑、考察和论证的，一旦提交辞呈，意味着他已经接受了另一家公司的录用通知书，这时一般不会因为公司的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。其实一个人离开公司前的1-3 个月（对于经理人可能会长达6 个月）里，一定会表现出不同以往的言语或行为，如果你仔细观察，就可以发现异常动向，提前采取稳定人和留人的措施。那么，接下来我们共同分析一下，打算辞职或“跳槽”的员工都会有什么表现呢？
1、 工作热情锐减
工作积极性减退：和以往相比，其工作劲头和工作效益大打折扣，工作变成应付差事（虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上了）；会议上默不做声：在以往的会议上，其一向有很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不做声（原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开）；表现低调：在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入（为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目）。
2、 频繁请假和询问年终奖金
如果一向遵守劳动纪律，从不轻易请假的员工，突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽离职。请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备；还可能是处理私事。找HR 询问有关年终奖金和休假的政策，因为各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金；遗留未用的带薪假以工资补偿；而另一些公司则规定，凡是工作到上年度12 月31 日的人，来年2-3 月发奖时，仍有资格享受年终奖。
3、 同事关系降温且对公司的态度骤然变化
拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始自律；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的，现在也罢工了……出现这种状况，绝不是这些人懂得做人、变成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈。
4、 其他
开始整理文件和私人物品：员工的办公桌上出现前所未有的混乱或整洁，并且他开始陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家，以便到时一走了之，轻装而撤。一段时间内不时接听私人电话：接听电话的时候该名员工大多会小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼。做退出的准备：有职业道德的人，为了降低自己离职对现雇主的不利影响，会开始辅导自己的属下，把工作移交给称职的部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂地离开。
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二、刨根问底：员工跳槽为哪般
太和顾问通过走访和调查发现，白领跳槽主要是因为发展空间受限，其次是对薪酬福利不满，有的是对公司或行业的未来信心不足；蓝领跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作软硬环境恶劣；职场新人则是从盲目就业转到理智地重新择业；职场老手或因职业倦怠而改弦更张，或是受到猎头怂恿、朋友蛊惑再树新的奋斗目标等等。其他还有团队不和谐，得不到上级赏识，同事关系紧张，部门之间扯皮，沟通不畅，工作流程、制度不合理，愿景不乐观等。根据《太和顾问2011 年度企业员工离职情况专项调研报告》，员工离职主要可分为薪酬原因、个人原因、公司管理原因、企业发展原因和团队氛围原因五类，其中薪酬方面主要是因为薪酬水平和薪酬的公平性或激励性，个人原因主要是因为个人身体、志向、家庭或深造，缺乏或丧失足够的职业发展机会等原因，管理中主要是由于管理方法不当，企业发展主要涉及公司经营和政策方面因素。
数据来源：《太和顾问2011 年度企业员工离职情况专项调研报告》
那么，通俗来说，员工离职的主要原因可以归为三类：金钱至上（薪酬福利）、发展受阻（职业发展）、办公室政治（管理）。
这些问题导致的员工离职在所难免，而集中在年底爆发的主要原因是：
劳动合同多在年底到期，找好下家者只等拿到年终奖立马走人；
年初企业大量招聘，给“身在曹营心在汉”者提供了择木而栖的良机；
企业新一年岗位、职责调整，促使自我感觉良好的失意者拂袖而去；
春节假期亲友聚会获得更多外部信息，通过攀比感觉“外面的世界更精彩”，自然就要“人往高处走”了；
绩效考核结果出来后，人人从自己的角度来解读，诸如指标不合理、标准不清晰、数据不客观、结果不公正、奖罚不公平等等问题。
三、年关，年关！跳槽高峰即将来临，HR 该如何应变？
短期来看，应急办法是在年终奖上做文章。比如提前公布年终奖方案，使那些可跳可不跳者安下心来，同时还能吸引其他公司的优秀人员前来。往年就有不少公司采取延迟发放年终奖，甚至在年后的3 个月内分批发放；有的公司调整了比例，降低年终奖总金额，增加季度奖金额；有的还设置一些特别奖励，放到年中发等等。上述“小聪明”是把双刃剑，仅能治标，需谨慎使用，以免弄巧成拙。真正治本的留人之策还是“金钱＋事业＋感情”这个屡试不爽的老公式，也就是物质留人、发展留人、事业留人、情感留人。下面我们将对这四个留人方式进行详述，以助力企业HR 成为“防火”专家。
1、 物质留人——员工能发财
根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。如果薪酬过低，那么员工在还没有融入企业中，没有被企业文化所感化时，就已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁跳槽的现象。2010 年某开发区一项调查显示：员工平均流失率在18.66%。服装、酒店管理居前列，但与去年相比流失率下降35.11%和22.21%。其主要原因在于企业提高了薪酬。该调查显示，在降低流失率方面，提高薪酬是最有效的，有效性达到80%。企业保证员工薪酬在行业具有竞争力的同时，还需注意，不要把所有的薪酬均匀地“撒胡椒面”，要将较多的薪酬资源放在关键人才上，并减少对绩效低下者在薪酬上的投资。也就是说，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则。如A 员工比B员工的业绩好，而A 得到奖金却比B 少，这是因为他们的主管是B 的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，这正是“不患寡而患不均”。员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。
2、 发展留人——员工能成长
这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职开始，在每个不同的阶段都有不同的培训项目，帮助员工成长，让员工感受，每年都有新的目标，每年都能提升，在不断训练中成长，增加了员工的充实感，从而减少了员工的离职或跳槽倾向。
3、 事业留人——员工能干事业
员工能干事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。要利用更科学、更体系化的方式，构建有企业特色的职业生涯阶梯。企业要有效地利用构建职业发展体系的契机，重新梳理相关岗位的人才标准，并且所制定的人才标准必须要连接企业阶段性的战略要求，并与现有职位体系做系统性的整合；同时，根据企业的资源状况，设计可能的发展路径，在为员工创造更多发展机会和控制管理成本之间做出最佳选择。企业为员工设置不同的职业发展通道包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成“以内部培养为主，外部招聘为辅”，给员工更多的发展机会，增强员工对企业的认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，如基层操作工可以晋升为技师，也可以晋升到公司高层。
4、 情感留人——塑造良好的企业文化
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。人本质是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。失去了关注度和认同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。企业须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，是对员工的工作及时反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式。当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同。没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。尤其是在这个80 后、90 后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们就会感到自我兼爱之、感到快乐。
除上述四个留人方式外，同时还要给予员工住房补贴、交通补贴、工龄工资、轮班津贴、表现奖、创新奖以及其它额外补贴等人性化的福利；对核心员工和技术骨干则给予一定的期权、股权。通过这些使员工对企业产生家的感觉，强化其对企业的依赖性，提高其对企业的忠诚度。总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。
四、小结
员工跳槽在今天看来是再平常不过的事了，但是对于一个企业来说，过高或频繁的离职率，不仅是对HR 工作的一种检验，更是对管理层的一种预警。《基业长青》的作者柯林斯强调，企业要办得长久，一定是要保持住老员工，他们跟企业更有感情。只有让那些对企业有感情的人、对企业起重要作用的人能够安安稳稳地留在企业，企业才能够安安稳稳地发展下去。作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施，人力资源部应该成为一个防火专家，而非灭火英雄。新年将至，人力资源管理者要未雨绸缪地做好绩效评估与沟通，关注员工心态和情绪，制订各种预案与措施，防患于未然。对于不可挽回的辞职者，则一定要做好离职面谈，了解造成离职的原因，并给离职者留下美好印象，使其成为公司的好口碑。
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我看到很多都是说80后90后和刚毕业的是非。怎么就不想想企业本身呢