[正本清源系列] 管理面面观

木人

编者注：在这个系列当中，木人将把自己读到的对管理的某个领域有“正本清源”作用的文章汇总起来，也欢迎大家把自己读到的感觉醍醐灌顶的文章一起汇总过来。

管理领域，许多肤浅甚至错误的观点广泛流传。虽然管理学界和实务界有很多人基于对西方理论的掌握和对中国企业现实的理解，在很多重要的领域提出了非常精辟的观点，但是很快就湮没在茫茫观点之中。

本系列的目的，就是要把这些文章从肤浅甚至错误的文海当中“捞”出来，让这些精辟的观点被更多的人所认知。

本打算弄个“十大文章”之类，后来觉得太俗，干脆，能找到多少是多少。木人囿于阅读范围，肯定会漏掉很多精彩的文章，欢迎家人一起努力。

不过，咱们的标准可得定高点：正本清源。

木人

关键词：绩效考核、绩效评估、绩效管理。

推荐指数：★★★★☆

业绩评估中的困境与策略 一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标(KPI)”再到“平衡计分卡(BSC)”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把评估奉为其根本。 可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程……” 上篇：本土企业业绩评估的４类困境 困境１：没有良好的管理基础 在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下： 在集团公司中： 1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标； 2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标； 3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标； 4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里； 5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标； 6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标； 7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就可以的思想）。。。。？ （摘自HR管理世界网站BBS） 很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上是很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？ 现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。 困境２：缺乏评估数据管理能力 确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关的数据来反应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的问题。比如对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。而这样的信息对于另外一些企业可能仅仅是计算机屏幕上几个自动生成的数字。 本土企业在关键业绩数据管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处理基本的财务数据时尚且不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透在企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩数据，为管理决策提供重要的依据。（图１为一家跨国公司采用的“红绿灯”业绩报表系统的样例） 没有数据管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易了。不少企业无奈之下，拿出所有的业绩指标都来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，是否客观、科学和公正则变得众说纷纭。 困境３：找不到好的评估形式 原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语，后来这种打分模式被套了顶“主观”的帽子而被打入冷宫。现在比较多的形式，是由人事部门牵头，提出一套大体关乎“德、能、勤、绩”的全方位考核办法，所有部门遵照实施，结果就有了困境１中那个网上求助者提出的问题７。又不知从何时起，360度评估成了一种管理时尚，于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评。评来评去，本土企业的业绩评估一直在“客观、公正”的理念下寻求出路，而“科学”或是因为不易做到，或是企业认为“客观、公正”就等于“科学”，所以在实践中也就不怎么受人注目了。这大概也是为什么360度评估在本土企业颇为流行的原因，因为它至少给人以一种“过程公平”的感觉。 然而，新生代的本土企业人力资源管理者们并不满足于在这两、三种形式里兜圈子，虽然他们可能没有体验一流跨国公司的业绩评估模式（其实很多身在跨国公司的员工也未必真正了解其业绩管理的真谛，因为业绩已不再是一个仅基于个人表现的问题了），但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题。可是，被忽略的往往是业绩评估模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等等问题。于是，一些本土企业转而在业绩评估的表现形式上做文章，比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标，比如用计算机网络实现在线的360度评估，并希望换一个新瓶子的同时能够把里面的酒也一起换了。 困境４：业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩 散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线，是本土企业薪酬管理的常见情况，这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。而本土企业人力资源管理者常常无奈地寄希望于那个还不太“科学、客观、公正”的业绩评估体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能够起到一些奖优罚劣的激励作用。有时在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，本土企业也会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与业绩挂钩。但通常是拿出一笔额外的开支来增加这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实会起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没有了，评估制度本身的问题却逐渐暴露出来。在金钱和业绩指标之间建立一个函数关系，我们几乎总能找到一些与能力和努力无关的变量，评估的科学永远不能无懈可击。 这里还要特别提一提国有企业。最近《中国企业家杂志》（2003年第６期）有一则标题为“李毅中、刘明康放弃原企业股权”的报道颇为引人注目。前者原是中国石油化工股份有限公司董事长，在公司2000年上市时关于高管薪酬改革方案中，除工资、奖金外，他还有一项股票增值期权奖励计划；后者则持有中银香港1735200股股票认股权。而现在两人双双调任，虽然都在仕途上有所发展，但上述权益却要一并放弃。再联想到国有企业老总账面工资普遍低于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外的灰色收入问题，我们已经很难把薪酬与业绩挂钩的问题简单地划入一般的人力资源管理问题中去讨论了。国有企业的高管薪酬问题已经被提到国企改革的高度，受到了方方面面的关注，而改革的目的之一则是提高国有企业竞争力，提高企业业绩。而这里的业绩与薪酬的关联方案，既没有太多国际经验可循，更谈不上有什么理论指导。在困境中探索，也许是我们唯一可做的事情。 本土企业在业绩评估上的困境恐怕还不止这些。要走出困境，也许首先应该了解一下这些困境的实质。解决问题是一种走出困境的方式，而换一种眼光看问题有时也能有同样的效果。 下篇：业绩评估的策略性思考模型 业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２） 评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力 评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。 不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。 评估模式的选择 如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。 评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。 匹配性 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。 优先性 然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。 不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。 导向先于评估 有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型(Competency Model)更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。 运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。 结语 回顾本文上篇提出的本土企业业绩评估的几类困境，我们不难发现它们或者关于评估基础、评估能力、或者是由于追求评估目的与评估基础、能力不协调的评估模式而产生的尴尬境地。虽然一个策略性的思考框架并不能解决所有的问题，但我们必须承认的是在特定情况下总有一些问题不能完全被解决，除非这些问题所产生的前提发生了变化。 在管理咨询和管理变革过程中，我们既不应该把“实用”做为浅薄和投机取巧的代名词，也不能满口教义地强行推销所谓先进方法。业绩评估的策略思考框架能够帮助我们更好地了解当前问题的实质，由此减少一些盲目的变革，并且在变革中能够提出更为科学而又切合实际的方案。 （作者柳春鸣，上海人才有限公司管理咨询经理，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：leoliu@talentshanghai.com）

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专业呀，老兄

木人

关键词：BPR、ERP

推荐指数：★★★☆

BPR正本清源

----BPR的真相

----BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。

----正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。

----BPR的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息？流程改进是否只有“重组”一条道？

----欧美人遗弃的BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。

----BPR的定义

----BPR是Business Process Reengineering的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”

----1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

----另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯·达文波特（Thomas Davenport）。现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。

----BPR的特征

----根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：

----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性 (Radical)：

----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。

----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。

----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：

----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；

----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。

----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：

----1．顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR也需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；

----2．竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性”是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步；

----3．变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的BPR，就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。

----总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3C的现代企业环境，来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。

----用哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型来表达，BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

----BPR产生的背景

----BPR的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。

----1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性

----资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：①在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。

----2．1980年代萧条经济促使群体反思

----进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。

----3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件

----BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。

----总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。

----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。

----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。

----BPR的抽泣

----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：

----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。

----2．1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。

----3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。”

----4．1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。

----5．2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。

----6．1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality），而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。

----BPR的反思

----1．BPR不是成熟的管理思想

----首先，思想深度的不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差别的。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一种思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理论。到目前为止，BPR的创始人还在固守BPR所蕴涵的“根本性”和“彻底性”。作为新生思想的代表，BPR需要进一步的考验，作为BPR管理革命的唯一办法，这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。

----其次，思想实践性的不成熟：BPR可以称为一种理论先进的思想，但是不可以称为实践性成熟的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据种可以看出，BPR失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血，可是获得的仅仅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企业给自己带来了毁灭性的打击。

----最后，BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限。所有的这些，都在阻碍BPR迈向成熟的进程。

----2．BPR在改进中扭曲

----哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念，但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足，直接导致了后续发展中的不稳定性，也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了的思想，每一个思想都为不同类型的企业在选择BPR的时候寻找到了合适的理由：企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了BPR失败的概率。

----说BPR在改进中扭曲，看似无情，实际有理有据。

----1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期，经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象，另外，惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。

----这是结果，但不是原因。用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为，BPR本身思想的不成熟，以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及“百花齐放”。最值得思考的是对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违背了最初的轨道。如果说BPR也许可以在失败中前进的话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。

----冤屈之死是可悲的！因为BPR成为了错误试验的牺牲品！一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。

----3．孤注一掷的赌徒心态

----企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草，对BPR思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易，这种赌棍心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品，简单的思维心态以及后儿童时代的思考方式，冥冥之中寻找的先进、根本、彻底以及显著等革命性的BPR，让企业在享受片刻的麻醉快乐之后，清醒之时也是企业失去生命的时刻：BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组，唯数字化的成本控制，缺乏人性化的裁员（创始人道歉因素之一），所有的这些在改变并背离企业原有的文化。

----实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是：没有永远存在的真理，一切都需要变革。没有人会否认这个理论的正确，因为它本来就不是专门服务于BPR的解释，可是难道能够忽略这样一种解释吗？如果仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或者换这样一种说法：“不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。”

----客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。可是，难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗？用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒！

----当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时，他本质上已经放弃了自己的权利，那么等待他的只能是失败。

作者武兴兵，转自《IT经理世界》。

[此贴子已经被作者于2004-7-28 14:11:21编辑过]

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木人

关键词：企业家

推荐指数：★★★☆

现在——让我们停止谈论企业家

抓住偶然的机会发家的企业和企业家家们，直到目前为止，他们的成功依然很简单，依然禁禁不起过于深刻的管理诠释。“我也受够了我的同行们对于企业家们事无巨细的报道，拼命地为他们的行为寻找更深的理论依据。”许先生的这篇文章，值得一读。

“企业家”这个词正在变成一种新的审美疲劳。大约两周前，我站在内蒙古的阿拉善沙漠内一个名叫月亮湖的绿洲中。在那个造价超过1亿元的度假村中，超过100名中国企业家努力向当地政府与在场的媒体表明，他们将致力于改善该地区日益严重的沙漠化倾向，他们成立了一家SEE生态协会，并捐助了超过400万元的基金。

　　那真是一个有趣的场面。与会者是今日中国最引人瞩目的群体，在一个过分推崇物质力量的社会，企业家是当之无愧的明星与英雄，而他们所谈论的则是最时髦的话题——环境保护。在我们的时代，环境问题已是一种新的意识形态，没人敢对它提出任何轻微的质疑。这种结合最终使这一场面变成了一桩大肆张扬的“环保事件”，变成了又一个企业承担社会责任的经典案例。

　　但自始至终，我被一种轻浮感包围着。我对于他们绝无成见，其中的一些人是我相当好的朋友，我也相信他们是出类拔萃之辈。他们中的一些人还相当诚实，坦诚地承认自己对于环保所知甚少。

　　是什么原因令我对他们的行为产生本能性的抵触情绪？他们被谈论得过多了。这个群体被赋予了他们不该有的意义，杰出的商业作家吴晓波在他最近的新书《被夸大的使命》中说：“在中国社会对企业家的期许以及这个财富群体的自我膨胀即将达到顶点。”的确，在过去的几年中，对于企业家的过分迷恋已经成为新潮流，在多年的物质匮乏之后，中国人对于财富产生了罕见的饥渴感，人们对于创造财富的人充满羡慕与嫉妒。在工人老大哥、解放军、大学生、娱乐明星之后，企业家成为了新的风尚代言人。你不得不承认，张朝阳、王石们在90年代末期拥有的影响力，与朦胧诗人在80年代的号召力颇为类似。而在中国日益融入全球经济的过程中，国家的竞争被粗暴地解释为企业的竞争，而企业家则成为这一新的战场的领导性人物。甚至于通过2001年的“七一讲话”，他们还带上了强烈的政治味道，他们被视作推动中国共产党改革的新生力量。

　　正因此，他们的一言一行都有被过度诠释之感。奥地利裔经济学家熊彼德天才性地将企业家视作经济发展之源，他们是现在经济社会的英雄，他们精明、雄心勃勃、无所畏惧、有远见。但简单地将这种描述平移到中国语境内却行不通。在这个只拥有20年商业传统的社会中，他们被突然推到了前台。一直以来他们为自己的生存疲于奔命，剧烈变化的中国社会充满机遇，如果运气得当，或是胆量足够大，他们会获得超出自己意料的成功。但他们自己本身并没有发生太多的变化，他们甚至无法解释自己的成功之处，他们尚没有时间形成自己的哲学，更没有传统可以承接。他们根本没有能力在更大的范围内对社会事物进行发言。如果你试着与他们交谈，你会发现大多数人言语乏味，见识平常。对于这一点，张朝阳相当诚实地说：“我刚刚摆脱生存的压力，或许再过上几年，我才会思考更长远的问题。”

　　在过去的三年中，我供职于这家商业报纸。我已经受够了在每一次论坛上都见到的那些熟悉的面孔，他们的思考与谈话能力很少给人以新意，我也受够了我的同行们对于企业家们事无巨细的报道，拼命地为他们的行为寻找更深的理论依据。

　　中国社会正在发生深刻的变化，能够引导与表明这种变化的绝非是今天意义上的企业家。我们期待一个真正的社会精英群体的出现，他们的职业不同，但他们的思维与行动方式是知识分子与实业家的结合体，他们拥有前者的思维与后者的实践能力。按照20世纪50年代那个充满激情的个人主义者爱因.兰德的说法是：“他们是亚里士多德主义者……是文艺复兴之父，是工业革命之父，是科学之父，是个人主义之父，是资本主义之父……”

　　这听起来是不切实际的感慨吗？或许是的，但我想我已经表明了我的意思。让我们跳出那个故步自封的小圈子，将触角伸到更广阔的领域。如果我们的企业家真的试图承担熊彼德所描述的使命，他们决不能只谈论自己，我们也决不能只谈论他们。他们要承认自己的无知、成功的偶然性，而我们则要祛除那深入骨髓的轻浮的时髦心态。

木人

哈佛商业精粹《人员管理》当中有篇关于薪酬的文章，题目是打破薪酬管理的七个神话，值得一读。

木人

这个帖子好象只有我一个人跟，算了，还是降下来吧。

win5m

木人，加油！好东东顶出来！希望继续！谢谢！