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近两年中国的企业并购活动是风起云涌，不论是内资间并购，还是内外资间的并购都异常火爆，并购活动已成为各方评论的热门话题。然而并购之后的业务重组工作都非常艰辛，绝少能够一帆风顺，尽如人意，除却因意识、文化方面的差异而产生的整合困难以外，面对收购后所获得的不相关或相关性不强资产时，更是难以割舍。 企业间并购的原因有许多种，诸如进市场、多元化、一体化、降风险、避免过度竞争等等，而无论是基于哪一种原因的并购，都几乎不可能购进绝对干净的资产唯我所用，或多或少有一些与并购初衷不相适合的资产。而有些资产可能是所谓优势资产，对这些资产我们应当有一个清醒的认识，从并购战略的高度去审视和把握。 从战略的高度、市场的角度来分析，我们所并购的资产可包括如下分为三类： 一、理想资产，即满足我们的并购需求，支持公司战略发展的业务资产，这也是并购活动的动机所在。 二、垃圾资产，一般是资产出售方搭配的资产，绝大多数是行将或已经退出市场的业务资产。 三、鸡肋资产，与理想资产有一定相关性，或无相关性，但有一定市场潜力或运营正常的业务资产。 理想资产，我们要设计合适的策略及时整合，满足我们的购并需求，产生并购效率。但是任何并购都不可存在绝对理想的并购对象，其业务资产百分百满足我们的战略需求，对其中会影响公司战略聚焦的业务资产及时处置。 垃圾资产，我们当然容易做出判别，会坚决瘦身，以合理的方式及时处置，保留时间越长，流动性越差，会拖累公司主业的开展。 鸡肋资产的处置，是并购整合中最难以操作的一项活动，对这一部分资产我们一定要从战略的高度去把握，而不要轻易的保留。这就像我们去自由市场买东西，左看看，右摸摸，觉得这东西好象、可能对自己有用，就买回家，实际上对自己没任何，花了冤枉钱。保留了鸡肋资产，就很可以轻易的掉入“盲目多元化”的陷阱，分散资源，影响公司战略聚焦，对公司发展带来不利的后果。 所以，我们在并购后的整合操作中，一定要从战略的高度去把握，并购资产，勇于舍弃，实现我们的购并意图。另外，对鸡肋资产的正确把握，有利我们在并购操作中以合理的价格，获得所需资产，而不会为鸡肋资产支付溢价，并可以用此来来打压出售方的价格，获得一定的并购收益。 中信证券与中国建银投资有限公司并购华夏证券时除组建中信建投证券有限责任公司受让华夏证券全部证券类业务和相关资产，还组建建投中信资产管理有限公司受让其他非证券类资产并，并按资产管理公司的标准开展经营以处置鸡肋和垃圾资产，这也为2006年中信证券跑赢大市提供了动力。另外，潍柴动力在接管 湘火炬后，也对外宣称将在2007上半年前，“在保证收益不受直接影响的前提下,处理湘火炬与汽车无关的业务,集中精力抓好主业,发挥盈利主体的作用”。另外，对于一些盲目多元化，而影响公司原有主业运营的企业是不是也可以学习一下中信证券、潍柴动力这些勇于瘦身的公司，以保证公司的健康发展。当然，野鸡也能变凤凰，成为公司一个新的增长点。但你具备这种能力了吗？ 舍得、舍得，有舍才有得！
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