伯乐相马“三步曲”

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上个世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型?这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。若标准失据，“相马”必败无疑。

　　一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克?韦尔奇、比尔?盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选择了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。

　　猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。

　　猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。

　　伯乐胜任，何必赛马?

　　人才甄选决策是企业最重要的人力资源配置决策，尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于：是相马还是赛马?两者目的都是甄选出优秀者。相马，是通过对人才的能力与工作进行匹配分析，对人才未来的绩效表现做出预测，进而作出甄选决策。赛马，则是回避预测，通过制定绩效标准、提供时间和机会，观察候选者的实际绩效表现，制定人事决策。

　　通过比较分析，“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的，不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别，在现任岗位绩效表现卓越的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢?关键在于“伯乐不常有”。如果没有胜任的伯乐，相马的有效性就无法保证，而且缺乏公信力。

　　如果能够培养胜任的伯乐，人才甄选决策的准确性和经济性必然大大提升，而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用，较好地解决了人才甄选的问题。

　　伯乐相马三步曲

　　管理者可以通过群体选择、标准确定、应用与决策的 “三步曲”，来优化甄选决策，有效配置人力资源。

　　群体选择：“朝拜者”还是“异教徒”?

　　人才甄选首先要准确判断组织面临的问题，进而对岗位需要进行评估，设计胜任能力模型来对候选人进行评估，制定人才甄选决策。

　　优秀伯乐存在的土壤是丰富的企业活动实践。如果不能对企业面临的问题作出精准判断，又怎会知道企业需要何种类型的人才?因此，伯乐需要对企业现状进行充分的评估，重点是战略、文化和运营等方面的问题。

　　在对企业的基本业务框架进行检讨、评估后，如果确认不需要进行“伤筋动骨”的改变，仅需要对局部进行优化和创新，则更倾向于选择能够较好地适应组织文化，与企业具有血缘关系的内部人，称之为C型群体(CONSERVATIVE)，即保守的组织朝拜者。相反，如果确定需要采取变革型的战略，则应优先选择具有变革意识、能够突破现有组织文化的人，称之为R型群体(REVOLUTIONARY)，即组织变革者。

　　这种匹配至关重要。在20世纪末期，惠普经历了业务分拆、增长放缓后的剧烈变革期，董事会决定从外部选择R型的变革者，以给公司带来根本性的改变，但同时又要求这位新的CEO能够尊重公司文化，是一位C型的朝拜者。这就突显了公司对变革的需求和对组织文化虔诚守护的矛盾。在战略方面实施剧烈变革的同时，如果不能对传统文化进行扬弃，必然带来巨大的冲突。菲奥莉娜在自传中，描述了自己作为变革者与“内向的工程师文化”的诸多冲突，最终导致双方反目而被解雇，尽管她有着令人满意的业绩表现。