[资料开讲]对SEPG项目的解读（1）

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《背景介绍》（HOVER收集）

SEPG是一家环保公司，同济前校长高廷耀教授担任董事长，具体运营情况不清楚，按照国内环保行业的规律来看，也不会是一家盘子很大的公司，竞争对手有清华同方、清华紫光、朗坤、美华、美国金州、建工金源等。是一家综合性业务的环保工程公司。

环保工程产业的业务分为三大块：给水、污水和固体废弃物（就是垃圾）。M给他们做咨询也是这么分的，还有一些边缘业务。

由于环保行业的特殊性质，这类环保公司的业务利润性好，但是风险高，存在许多不确定性因素。业内俗称“三年不开张，开张吃三年”。往往公司发展到一定阶段，就无法再继续发展。比如90年代很火的小青和桑德现在都遇到了困难。清华紫光的业绩也很差，紫光集团上市被迫剥离出环保公司，去年好像又把环保公司卖给谁了。

M给他们做的这次咨询，从我掌握的资料看，有这么几个特点：

第一， 设计内容比较全面，大路化。

第二， 因为客户是新创业的公司，所以M针对公司的调查分析少，主要以提供一个管理框架为主，这也给我们透视M的methodology提供了一个很好的机会。

第三， 整个项目显的比较粗，很多东西在别的报告里都见过（虽然我没有提供给大家，但是，大家其实都见过，就是其他报告都有的东西）

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整个项目报告围绕四块来写（如上图所示）

公司监督和决策体系

• 董事会结构和运行程序

• 高级领导的审核和决策过程

一体化的计划过程

• 战略规划

• 预算、关键业绩指标和目标

• 岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同

管理程序

• 必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总

• 保证业务单元获得决策所需的各方信息

• 保证决策的实施

• 激励员工

• 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策

业务流程

• 定价

• 获得新项目

• 实施和管理现有项目组合

用我们的话来说，就是公司治理结构、战略、管理流程和项目管理。

因为是战略版面，所以我们首先看第二部分战略，也就是《上海环保集团---高效的公司监督和管理程序》

[此贴子已经被作者于2004-7-22 20:10:13编辑过]

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看到这两张图，是不是许多朋友会会心一笑，不错，M就是这样，许多东西是颠过来，翻过去用的。大家说到这，往往会瞧不起M,说M也不过如此。其实不是这样的。

从学术上讲，大部分学术大师都是专业一小块领域。少数大师确能够涉猎许多领域。我们仔细研究这少数的天才，就能够发现，他们之所以能够贯通许多领域，往往是形成了一套很特殊的世界观、哲学思想，并用它来解释其他东西。M的神奇之处也在于此，他的理论基础是完备性、灵活性和简单实用的操作。

第一张图说的是整个管理过程的贯通一体化，也就是系统性问题，第二张图说的是整体战略的形成需要一些程序的保证战略制定尽可能是较优选择，也就是权变性问题。

同时，我们应该很容易发现一个现象：就是M在开篇之初，就开始强调非线性。非线性也就保证过程的不会固定于僵硬的战略规划过程。

[此贴子已经被作者于2004-7-22 20:23:11编辑过]

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我这样写，可能一些朋友觉得有些学术化，我最近觉得学术化一些，也未尝不是好事情，至少避免了许多无畏的争论。

比如，对M的战略规划脱离实际的争论，战略可以不可以规划，这个有待探讨，但是一个非线性和系统化的战略规划过程，总是会最大限度的贴近真实。

你说呢？

simbasl

首先恭喜老大的开讲！感谢老大的奉献精神！

然后，谈谈自己的一点看法：从这里所揭示的资料来看，这不是一个战略项目，而是一个流程项目。项目中所提及的战略规划，指的是一个进行战略规划的流程（包括主要参与者、时间结点、涉及资料、目的、衡量标准等方面的说明）。老实说，个人感觉这类项目不大能显示老麦的实力，呵呵（本人愚钝，所看到的老麦资料主要是一些培训资料，真正的项目成果几乎没见过，但从所了解的来看，老麦庞大的知识库在咨询业内还是无人能及啊）

尽管不是帮助企业制定战略，但通过对如何制定战略这一过程进行了解，也是个不错的学习机会，呵呵

抛砖引玉，大家畅所欲言吧

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以下是引用simbasl在2004-7-22 23:11:58的发言：

首先恭喜老大的开讲！感谢老大的奉献精神！

然后，谈谈自己的一点看法：从这里所揭示的资料来看，这不是一个战略项目，而是一个流程项目。项目中所提及的战略规划，指的是一个进行战略规划的流程（包括主要参与者、时间结点、涉及资料、目的、衡量标准等方面的说明）。老实说，个人感觉这类项目不大能显示老麦的实力，呵呵（本人愚钝，所看到的老麦资料主要是一些培训资料，真正的项目成果几乎没见过，但从所了解的来看，老麦庞大的知识库在咨询业内还是无人能及啊）

尽管不是帮助企业制定战略，但通过对如何制定战略这一过程进行了解，也是个不错的学习机会，呵呵

抛砖引玉，大家畅所欲言吧

多好的同志啊!以后大家都向他学习，不准说什么"支持""期待"啊,什么的.要不我要删贴的.

这个项目的名字叫全面管理咨询项目,呵呵.所以肯定不是那么的细.也正是因为不是很细致，所以框架很好,我选这个来说事,也是因为发现这个小项目框架完整.

(有人问如何能看清楚图,其实很简单,你点击图片,把图片打开能看的很清楚)

[此贴子已经被作者于2004-7-23 12:33:28编辑过]

pancx

现在的战略部门还是处在一个比较尴堪的境地，即使是给总裁决策的一个参谋机构，也会因为得不到充分的信息资源而只能参而不谋，往往只能将总裁的战略进行丰满，或者给他寻找战略支持。而不能在总裁进行战略决策时提供一些中肯意见，或者是从本部门的信息渠道对信息进行分析得出某些结论可以给总裁以参考或者对他的想法进行反面的论证等等。

以上文字想说的是，即使有一个战略制定流程，如果不给战略部门充分的职能职权定位的话，这个战略制定流程也只是一个流程而已，不会起到真正的作用，总裁们拍脑袋的时候照样拍脑袋，对的时候对了，错的时候还是错了。

stinghill

hover,

环保行业的背景没有介绍完整，这样就很难理解这个咨询案例了。我根据自己曾经参与过的一些事件经验简单说说：

1.国内环保行业其实是一个巨大的“半垄断”高利润行业，在国内的环保行业一般分为地方性项目和部委级直通项目，市场的不稳定性特征突出（甲方项目决策不稳定，有很强的“时政性”和地方性），水污染项目主要是市政公用决策（自来水公司、卫生部门和市政府），医院污染项目还要看这所医院的管理归口部门，小医院比较简单，大一点的决策部门就多、情况也复杂一些（比如非典期间的强制性政策和地方财政等复杂关系）；

2.项目投资期长、项目大（动用资金大）、利润高也是其重要特征。

3.国内资本市场上有几股巨大“暗流”超控股市资金或企业专门针对此类项目（有心人参看深圳几家证券公司的环保项目操作，还有海南的几家相关上市公司，你注意他们的法人是谁就可以知道这里的水有多深了！），项目竞争因为资金原因也因此很难清晰，加上资本运作技巧（比如信托等介入），有时你根本不明白谁在和你竞争，或者你的竞争地位的确定该如何。

4.市场开拓不成熟，整体市场业务模式模糊，市场渠道管理混乱。

5.产业链不完善，主要表现在专业基础设备制造和自有技术知识产权上；比如焚化炉等专业大型制造厂很少（成本也高），专业技术大部分依赖国外（至少在市场反映上是如此）

6.专业市场（等级）和行业法规（标准）滞后。

stinghill

下次有机会我们一起来点评此案例。