转帖--管理者，您累吗？

kimmybb

管理者，你累吗？（九）
　　
　　只有不赚钱的人（企业），没有不赚钱的行业
　　
　　一个农村的裁缝，通过几年上门帮人做衣服，赚了点钱，就到集镇上开了个裁缝店，买布料做成衣服卖，生意非常好，很快成了当地出名的有钱人；于是镇长找到他说：我给点地，你盖房子，我们镇的经济水平就提高的快。裁缝说：盖房子要很多钱，我没钱；也不一定有人买。镇长说：你把地皮钱给我，我帮你借一部分盖房子的钱；买房子的人我给他镇上的户口。于是，裁缝盖了一批房子，很快卖完了，赚了好多钱，又开始盖第二、三批房子。城里人听说裁缝有钱了，就派了个有名的聪明人，找到裁缝说：你又开裁缝店，又盖房子，这样很乱，没有方向、没有计划，你给点钱，我帮你设计设计。裁缝说：好啊，早就听说你聪明。于是城里的聪明人告诉他：你的生意没有什么技术，你要找高技术的“蓝海”；你做的衣服要创新；你要走出去，到城里去做生意。裁缝不懂，就找镇长；镇长一听，高兴地说这些正是我们镇想要的，你去做，没钱找我。于是城里的聪明人高兴地拿到了顾问费，并帮裁缝从城里进了些电脑、买了一批城里新研制的牛皮布，还向镇长借了点买了一个城里的电视机厂。可回来后发现，村里的人不会用电脑，牛皮布的衣服也只卖了二件，城里的电压比村里的高，电视在村里开不了机，而且更大的麻烦是村里能买得起房子的人都买了，没人再买得起房子了；于是裁缝又找到镇长，镇长说没事，先放着，我们镇有新想法，做太阳能发电，干净，我帮你借钱，你做个发电厂。于是发电厂建成，但镇里的变电所说镇里的电线都是我们拉的，你的电不能用我们的电线。终于有一天，裁缝发现，没钱买做衣服的布料了……
　　
　　可口可乐“卖糖水”卖了几十年，赚的钱应该不比谁少；沃尔玛做“二道贩子”做了几十年做到世界销售额第一；劳力士做手表做了近百年，而且更重要的是产量很低，没“做大”，但赚钱好像应该不比一般的中国企业少多少。
　　企业只需要认真考虑二件事：经营和管理。经营可分为：外延式经营和内涵式经营、资本经营和产品/服务经营。二种表述的意思差不多，都是说企业可以向业内或业外二个方向发展。中国改革开放初，因为物资/商品严重短缺，只要能生产出来可以用的东西，都能卖掉，可以说到处是“蓝海”。现在的企业大多数是当初经过外延式经营扩张发展起来的，包括区域市场的外延式扩张。中国市场经过多年的发展，从“城里”（国外成熟市场）能拿来的、该拿来的都拿来了，进入买方市场。或者说，现在现成的“蓝海”已经很少了，只有进行某种整合后“制造”“蓝海”或者象苹果那样进行深度开发才能“创造”“蓝海”。换个角度看：企业现在应该理性的选择进行内涵式经营——针对客户进行深度需求的挖掘，整合市场资源扩大市场占有。
　　
　　内涵式经营发展是指企业在现有的行业内，深度研究客户需求，开发新产品，建立满足客户良好消费体验的营销体系：用“无我”的心态去感知客户需求，融合销售渠道与利益相关者——用“我”了解“客户的我”，将客户或渠道的诉求与利益融入到“我”的诉求与利益。从专业职能角度看，就是建立科学的营销三大职能管理系统。至少，“忽悠”绝对别要了，特别是“忽悠”式创新，“出来混迟早要还的”。
　　
　　在中国，没有“关系”的企业处境确实很可怜、尴尬、无奈。也许是“病急乱投医”，这类企业到处找“蓝海”、进行什么“SWOT”/“蓝帽子、绿帖子”分析、做“规划”、 “创新”技术、“下决心建立体系”等等；甚至个别企业老板到哪听了一堂什么战略课回到公司，就要进行组织变革、流程再造！作为中国人，不知道这些企业家有没想过“顺势而为”、“水到渠成”：
　　战略是什么？那些专家给出的报告是基于什么原理与逻辑？现在的战略报告大多数是根据过往已发生的数据，运用数据模型，给出预测。“势”是什么？势是形势与趋势，是从企业的内外部环境的要素条件进行分析，判断未来的可能性。对未来的判断需要“悟性”，即使是西方的管理学也承认：很多决策都是高层管理个人对趋势做出的感性判断，这可能就是高级管理者与一般人的区别所在和价值所在。并不反对，甚至鼓励进行战略分析、规划，因为那是西方成熟市场环境下企业管理的精髓之一，严谨、客观。但绝对不能迷信用了那些就可以“一步登天”！
　　“水到渠成”的“水”是什么？企业的“水”源应该包括市场资源（上游供应商、客户等）积累、技术累积、管理积累等。
　　
　　现在，很多企业都感觉到实业越来越能做了。是的，从国外成熟市场上能拿来的、该拿来的物品/形态都拿来了，但能学的、该学的学到了多少？中国的“捡钱”时代已经或即将结束，今后，除了部分“抢钱”的企业之外，绝大多数中国企业都需要去“挖钱”了，挖钱=挖潜！希望中国企业能回归理性与理智，眼光向内，选择业态拓展或业务拓展，脚踏实地做市场。

小医治病，大医治国
　　
　　在经济全球化背景下，在世界范围内，只有不赚钱的人（企业），有不赚钱的行业！为什么在同一行业有的企业赚钱，有的企业不赚钱呢？有的企业可以长期赚钱，有的企业只能昙花一现呢？因为管理，又是管理。当然相信还有其他的回答，比如创新能力、营销能力等，但能力建设本身就是管理的目标和价值所在。
　　
　　对于管理，一千个人有一千种说法！管理类似于医生看病的过程，是过程。管理内容可分为管事和管人二部分：管事部分就是前面提到的管理体系，包括管理体系和管理实施二个层面；管人或者说管理过程就是在分析事情的前提下，通过人的工作完善管理体系的过程。管理有三大属性：
　　一、哲学性——管理应该有严谨的逻辑，有严谨的体系，这对于任何组织都应该是相似的。对于企业来说，即是从赢利模式的充分职能分解开始，建立“锥形”的管理体系网，再辅以使命、理念、工作氛围（文化）的营造与建设，以达到经营的目的；
　　二、艺术性——管理中基本的原理应该是“木桶原理”，即根据企业的现实情况，寻找本企业亟待解决的短板，因“时、势”利导。对于任何企业来说，这个过程都是不一样的。在管理实践中，不同企业，其所处环境、使命、理念、业态等管理自变量都会不尽相同；同时管理基础更是大相径庭。“这个世界上没有完全相同的二片树叶”。作为优秀管理者，首先是根据企业的经营理念，明确管理目标；分析这些要素与条件，找到合理的切入点，确定相应的管理步骤，这显然需要商业与管理智慧；

　　三、实践性——对于任何管理者来说，管理不应该是说教，更不是纸上谈兵，而实实在在的行动，是执行，是结果要求。在实际工作中，一个眼神、一个动作、一句话都是管理。即管理者的执行（能）力，是切实的管理措施、行为和相应的结果。
　　
　　小医治病，大医治国，庸医总是头疼医头，脚疼医脚，肚子疼给个止疼片，长了瘤子就开刀，如果碰上癌细胞，扩散了，就会致人于死地。高明的医生强调综合治理，有系统和体系的概念，认为通则不痛，痛则不通！认真分析，科学检查，找到病症，分析根源，对症下药，要动手术就要确保割除毒瘤，防止扩散，否则，就要保守治疗。在管理中，有时需要用西医的方式，比如调整组织结构、裁员、让利促销等等；有时需要中医的手段，比如系统性的调理。
　　
　　编后语
　　
　　幸福都是一样的，但不幸却有万千种；成功的原因只有一种——道法自然：尊重自然规律，谋势、顺势而为；不成功的原因有千万种——企业不成功绝大多数都是自身的原因；堡垒最容易从内部攻破。
　　
　　我们现在学的、谈的企业管理理论、知识、技术、工具，绝大多数都是西方传入的。但有一点前提需要注意：作为管理对象的人，西方人与东西人显然有很大的区别；事在不同环境下，也会有不同的演绎形式。换个角度看，我们在拿来西方管理理论时，应学习其管理逻辑与管理的内在规律，结合中国的市场环境与文化背景，运用适当的方式组织实施中国的企业管理。在东方文化中，《反经》中提及过组织结构；《道德经》提到过管理者的角度扮演。因为中国历史上同有出现过真正的企业，所以传统文化中没有系统地阐述过企业管理。但东方文化对人与事物的哲学认知显然比西方文化深刻。特别是对人和人与人、人与世界的关系，包括人与人之间的“斗争”——利益博弈。
　　
　　文化是市场和企业的终极出路！
　　在上世纪六七十年代，东南亚出现了一批成功的华商企业，包括香港、台湾；日本企业更是纵横于世界经济界。观察华商富豪，他们身上有极其明显的东方人的思想；“敬天爱人”这样的中华民族的智慧也被日本企业运用并发扬光大。现在，中国迎来一个极好的世界经济转型契机，中华民族文化迎来一个极好的充分运用并发扬光大的机遇，希望中国企业、有识之士能深入研究，为我们提出一个中西文化精髓结合的、系统的企业发展理论与管理体系，让中华民族真正复兴，而不仅仅是中国复兴！
　　
　　管理者，你累吗？《道德经》有云：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。大意是：最好的统治者，人民并不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近他并且称赞他；再次的统治者，人民畏惧他；更次的统治者，人民轻蔑他。统治者的诚信不足，人民才不相信他，最好的统治者是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的”。