转帖--管理者，你累吗？

kimmybb

　管理者，你累吗？（五）
　　
　　前面谈的主要是组织构建，好比盖房子：盖房子时要考虑各种内外部环境、功能等，需要地基、设计结构、承重墙构造与位置等；房子盖好，就要给人居住，而不同的人生活习惯及个人喜好会不同，怎样做到房子能体现设计者的理念而住的人又能充分享受、人房合一？这涉及住客的选择和住客与房子的磨合。
　　
　　人岗匹配
　　房子不能因为住客的个人喜好而推倒重新建造！招聘的前提是因事设岗、由岗找人、人岗匹配。
　　对候选人，尽量从三个方面进行甄别：
　　成功动机：企业有使命，企业的员工应该认同并为使命而努力。换个角度看，作为个人，对应的企业使命的内因是个人的成功动机。简单地讲：就是某个员工为什么工作？为什么做这份工作？为什么工作会涉及该员工的价值观，大多数人需要工作是因为养家糊口，但不少人在养家糊口的同时还是会有一点的愿望或理想，而这点愿望或理想可能会产生巨大的能量！为什么做这份工作会体现员工的职业取向，有目标才可能产生动力。如果一个员工有与企业使命方向或企业某职务的发展方向一致的成功动机，这样的员工的自律性会非常强，基本可以实现自我管理。
　　职业化：包括对职务、职责、规则的理解与认同。规则必须遵守，在没有通过特定程序改变之前；同时规则需要不断完善。企业达到一定规模后，“无规矩不成方圆”，必然会出现很多规则，包括职务序列、工作规范、技术规则、行为准则等等。企业的员工应该是在一个规范的平台与范围内进行各种各样的协同、合作，共同完成企业的使命与经营目标。如果员工有了共同的职业化意识，那么，沟通成本、合作效率等将有根本性保障。现在有些企业在意员工的忠诚度，这个没有错，但关键是对什么忠诚，从企业甚至社会角度看，对职业忠诚应该是最合理的。
　　专业储备与专业的理解角度：企业招聘员工，显然是希望员工来完成某项或某些工作。完成工作显然应该具备必要的技能，而学习技能需要基本的专业知识与技能；对于专业的理解角度是考量中高级管理者能力的重要指标，因为理解角度直接决定对专业的理解深度。现在有些企业很重视员工的培训，这显然是管理进步，但企业是赢利机构，一般只能进行专业方法与技能、工具的使用和部分行为准则的培训，企业绝对不能也不应该进行世界观、价值观、专业启蒙等基础教育。员工的专业储备是企业培训与员工发展的基础前提。
　　专业对口现在好像强调的不多。但一般情况下，任何职务都会对专业有一定的要求，当然有些专业门槛低，有些专业门槛高；当然，有些综合性职务，比如总统、总经理类的综合管理岗位，没有对应的专业，在这个情况下，考量专业的原则一般是：对所辖领域的某个专业有极精深的理解，并能触类旁通其他专业（殊途同归，从管理逻辑角度看，很多专业上的逻辑是相通的）。
　　“千里马常有，而伯乐不常有”，对于企业，特别是高速发展中的，有时伯乐比千里马更重要。
　　
　　用人与人性尊重
　　人住进房子后，可以根据功能要求、生活习惯和个人喜好进行必要的装修或装饰。在企业，“装修”是中高级管理者可以做的；“装饰”是所有员工可以做的。“装修”是对管理规则、政策、策略、技术规范、工作流程及标准等管理体系组成部件的完善，但企业的地基、承重墙、使命/信念级的原则不能动。“装饰”应该是对一些操作标准、工作细节要求做更严谨的规范，在完成工作目标的同时，形成企业积累，包括资源积累、管理措施积累、工作成果积累等。
　　企业或组织在用人方面应该是：员工遵循、遵守工作规范与规则，在没有禁止的情况下，充分发挥自己的思想与能力，寻找更高效、合理的完成工作的方法；上级管理者给予专业的指导、帮助与启发。当员工找到更科学、高效、合理的工作方法，上级管理者不断进行归纳总结，选择时机推广、“固化”，充实制度或工作标准。这个环节应该是管理者真正的核心价值！
　　天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗（天地是无所谓仁慈的，它没有仁爱，对待万事万物就像对待刍狗一样一视同仁，任凭万物自生自灭。圣人也是没有仁爱的，也同样像刍狗那样对待百姓一视同仁，任凭人们自作自息）。企业在用人过程中，应该给予员工一定的变革空间与宽松的建议氛围。这样才能真正地将人当成“人力资源”，才可能真正“人尽其才”，实现企业的工作积累。
　　
　　现实生活中，有些管理者在管理过程中，经常采用批评的态度对待下属的工作，使很多员工形成“习得性无助”。也说是：管理者安排工作，对下属没有清晰地给出目标，更没有给予专业指导；等工作结果出来后，即使结果尚可，为了体现管理者的“权力”与“水平”，仍然在结果中挑出不完美的部分进行批评；多次批评后，下属会形成明显的“习得性无助”，无所适从，害怕主动做事；而管理者认为：“批评才能让人进步”。类似的情况在中国企业管理实践中比较常见。对独立人性的尊重不足一直是中国传统文化的缺陷之一，也就是在传统文化，奴性管理/唯心的成分还是比较明显。人性包括人的动物属性和社会属性。“王朝”下的社会，为了统治国民，统治者动用强大的宣传工具，奴驭思想，弱化个人的能力与创造力，造成创新意识与创新动力不足。在现代企业，所有员工各司其职，各尽所能，共同完成企业目标时，需要员工人性的回归与释放。
　　
　　中国企业用人何时才能“唯才”
　　现在网络上可以看到很多经典的企业招聘故事或面试问题，但让中国管理者比较遗憾的是：绝大多数招聘方都是外企！而反观中国社会中的各式各样招聘条件，有限制户口的、有要求学历的、有强调工作经历与背景的，甚至有考虑“生辰八字”、对应聘者父母的职业提出要求的！基本上是：和领导关系好（或领导顺眼）或有相关关系就可以，可以不考虑能否胜任岗位要求（现在出现的很多事故，人层面的原因也有这个因素在内）。
　　哈佛商学院有句名言：“一个人的成功与否，不取决于学历、经历，而取决于思维方式”。选人是用人的前提，希望中国企业在用人上能慢慢回归企业管理的本质：建立组织行为方式，提高“法治”程度，降低对人的依赖；选人过程中，弱化对人的本性评定，强化岗位要求（包括思维层面的要求）、职业素养和专业技能等与职业相关的要素评定。
　　
　　“二十一世纪，最重要的是什么？是人才！”这个观念已经是全世界的共识。“适合岗位、能用心/高效完成工作的就是人才”；人才的价值评判标准应该是对组织有价值。在企业，对组织有价值可分为四种类型：挣钱、省钱、防损、提高效率。建立科学的人才评定标准，弱化“好人”“坏人”式的评定，可能是中国企业管理需要改变的重要观念之一。
　　

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管理者，你累吗？（六）　　
　　管理体系的其他组成
　　
　　管理者的角色扮演
　　组织行为方式是由人才通过建立、运用相应机制慢慢积累起来的；这个积累过程就是人才价值所在，尤其是管理者的价值所在。
　　管理者是“假人于手做事的人”，对管理对象的专业指导、帮助、启发是团队维系的有效手段。管理者管理下属时只有二个手段：组织赋予的权力、个人魅力。管理者对“事”的分析、分解，形成职务/岗位，将合适的人放到合适的岗位上是工作顺利开展的前提和基石。
　　随着管理者级别的不同，各级管理者的职责内容各有侧重：决策层要考虑的问题应该在半年、一年，甚至三年、十年后的企业经营方向、目标；中层管理者/技术骨干需考虑一个月、三个月或半个月后所辖范围的工作状况及工作完成方法；而普通员工需明确考虑今天、或明天的工作内容及完成方法。
　　“想下属想不到的，做下属做不了的”是管理者的基本功。
　　
　　管理体系的（相对）静态组成部分
　　除职能管理体系（可以狭义地理解为组织结构）只有商业模式出现改变才会发生变化之外，企业管理中还有一些建立在职能管理体系基础上的、相对稳定的管理体系：
　　1、制度体系：在企业管理体系中，制度体系一般由五级制度组成：基础制度（包括企业产权结构、决策机构、管理结构等）、管理制度（各职能管理的原则性制定）、技术规范及标准、工作流程及标准、员工行为标准。
　　制度体系需要相对固定并不断完善：制度是经营理念与管理原则的具体体现，须有连续性；但制度需随环境的变化和管理积累进行不断的调整与完善。在管理中，可建立制度执行情况的记录与汇总、定期完善等机制；
　　2、流程与SOP：流程与SOP是完成某类工作的程序与操作标准，属于三、四级管理制度，是执行层的规范，是制度的细化与操作规定。
　　流程与操作标准是工作细节的梳理与规范。流程设计中，应明确工作记录制度，建立工作证据链。
　　3、机制：可能是管理中最抽象、最难、最具艺术性的部分。２００７年诺贝尔经济学奖就授予了莱昂尼德•赫维奇、埃里克•马斯金和罗杰•迈尔森３名美国经济学家，以表彰他们在创立和发展“机制设计理论”方面所作的贡献。在谈机制前，先看二个例子：
　　例一：某外地人去居委会办理暂住证，被要求去街道确认；去街道后被告知其房东未交纳所谓“出租房管理费”，要求他去让房东交费；
　　例二：国内某市为解决低收入人群的住房问题，促进房地产市场健康发展，采取将住房补助直接通过购房过程给予支付，盘活部分存量房，取得较好效果。
　　解释：例一，居委会通过办证流程，转移了“出租房管理费”的收缴职责，同时，流程设计中造成了出租人与房东的搏弈（其中可建立房东的准入制度）；例二，该市政府通过住房补助发放方式（发放形态、发放节点、发放条件）的设计，引入了受补助对象与房产商的市场关系，让市场规律发挥了作用，提高了资源使用效益。
　　这二个例子某种程度地体现出机制设计的着眼点：通过职责和流程的制衡，形成有利于提高效率的搏弈。（例一的政府职责转移对公民不太公允，在企业管理机制设计时应尽量避免职责转嫁）。
　　机制的设计很难，可能是管理体系设计中最难的部分，也最体现管理智慧的部分。在企业中，应在明确目标的前提下，尽量让职能部门根据专业特点参与设计各种机制，充分发挥专业能力。
　　4、信息/数据通路与资源平台
　　“政令通达、令行禁止”是管理的基本要求。信息的传导与收集显然是基础。企业需要在职务基础上建立不因人员更替而改变的信息通路，即企业自有的信息沟通方式与渠道。除了正式的政令、公文、档案管理系统外，还需考虑员工间的日常工作沟通渠道。
　　数据是企业经营结果的直接、客观表现。在企业中，明确企业的目标后，需进行专业指标分解，其中很多指标是数据型的。而工作结果也需要数据说明。例如成本控制，需分解成本类别，由不同职能部门进行相关的成本控制。
　　资源平台：在企业，绝大多数工作需各部门和员工共同完成；同时，员工需相互学习。企业根据现实条件，应设法建立一些为员工提供信息共享、学习的资源平台。
　　
　　管理体系的（相对）动态组成部分
　　管理体系和管理实施是管理实践的二个方面。管理体系相对稳定，因为它的核心影响因素是赢利模式；管理实施是动态平衡的，更多的受现状制约，也可以说管理体系是管理实施的基础。二者是相辅相成、相互促进的，有时管理实施过程中也需要调整管理体系，便于更有效的实施。
　　1、目标：“千里之行始于足下”。企业的经营方向、规划、目标、原则明确后，需进行目标分解：时间维度和职能方向的双向目标分解。即部门或员工级的阶段性目标。在具体操作中，毕竟并不是所有的长期目标都能清晰、完整、准确无误地分解，而目标的分解往往又直接决定企业的生存与发展。在目标的制定中就是尽可能把握与企业的方向保持一致和动态调整，有时甚至需采取“围魏救赵”式的策略。
　　目标制定有很多种方式，但对于部门或员工，目标须具有一些特征：职责关联性、具体、尽可能可衡量、可达到、有时间限定。
　　决策者可以通过目标把握企业前进的速度与高度，但要切合实际，“好高骛远”、“原地踏步”均不可取。

　　2、政策：为了实现企业目标与理念，以权威形式标准化地规定在一定的历史时期内，应该达到的目标、遵循的行动原则、完成的明确任务、实行的工作方式、采取的一般步骤和具体措施。政策具有：强制性、时效性、表述性。政策不是物质实体，只是由企业权力部门用语言和文字等表达手段进行表述，需要相应的体系传导与支撑。其中，表述性是政策的最根本特点 。
　　在企业、组织中，成员的成长背景、文化素质、行为习惯等都是不尽相同的，而企业或组织在工作需要原则一致的、相互配合的行为以达到同一的目标，作为撬动群体行为的杠杆，政策的设计与使用显然非常重要，是某种程度的指挥棒。
　　在实际管理中，政策一般可分为长期政策和短期政策，长期政策：如项目赢利模式下的销售奖励政策、招聘奖励政策等；短期政策：如加速资金回笼的促销政策；行业不景气时，根据财务控制计算的裁员政策等。其中，长期政策应进行制度性固定。
　　在现实生活中，无论是企业还是政府，政策的执行都是一个很大的问题，如果政策不能真正执行，可能和一张废纸没什么区别。在政策制定中，应评估政策的可操作性和政策效果：
　　政策制定者需明确政策目的、预估政策实施过程可能出现的各种可能性及效果；
　　政策的可操作性：首先政策本身的可执行性，如政策是否明确目标、职责的界定、机制等，同时是否有相应的奖励（可制定独立的奖励政策，也可使用企业通用的奖励政策）；其次，政策的传导体系是否通畅，即职能、职责、管理体系是否顺畅，能否“政令通达、令行禁止”；另外，政策制定的参与度、宣传、相应的执行评估等配套措施、执行人员的执行力度也制约着政策的执行，其中执行人的认同是政策有效执行的关键要素之一，应尽量让执行人参与政策的制定、执行，以利于政策的高效执行（即管理中，尽量少用强权。当然相关人员恶意抵制则另当别论）。
　　3、价值的评估与分配
　　在管理实践中，有时会出现制度或政策颁布后，执行力不足，效果不明显，甚至无法执行、有违初衷的现象出现。如果企业的政策传导体系是顺畅的、制度或政策的设计是科学的，那就是缺少保障性的强制措施——价值的评估与分配措施。
　　在任何组织中，特别是企业，价值的评估与分配都应该是管理体系中最核心的部分之一，也是最敏感、最有效的政策措施之一。简单地说，就是组织成员应明确知道，哪些工作成果和行为表现能得到组织的认可、赞扬或否定、惩罚。而这种价值标准与成员个体自身的价值标准有时是不一致的。
　　对企业有价值的工作结果可以分为四类：挣钱、省钱、防损、提高效率。挣钱主要由企业营销部门实现；省钱（控制成本）是企业所有部门与员工的义务；防损是特定部门（如法律、防损部门）或管理者必须考虑的；提高效率主要是管理者，特别是高级管理者需要考虑的，其中系统性效率占企业可变效率的75%以上。
　　在企业，价值的评估内容主要有工作结果与行为过程；评估形式主要有：考核、各级管理者的评点、正式的奖罚等；价值分配的主要途径有：正式的奖罚、考核结果的应用、各级管理者对下属的直接褒贬；分配形式主要有：经济（实物）类、精神（表扬）类、职务（权力）类。
　　价值的评估与分配管理，专业上对应了人力资源管理中的绩效管理与薪酬管理二大模块，是人力资源部门的核心价值之一。人力资源部门需规划整个价值评估与分配体系，确定相应的内容、形式与评估/分配标准，更关键是引导各级管理者正确使用相应的政策措施。
　　价值评估的公正性关系到组织成员的认同，甚至关系到组织的可持续生存与发展。现在有些体制内组织，如医院、事业单位等，同样的职位（如护士）做同样的事，收入会因为“身份”的不同而差距很大：正式工、合同工、临时工分别相差近一倍。在这种情况下，无论是什么身份的员工，其工作积极性应该都是比较难调动的。
　　在设计评估体系时，各类保障公正的政策、机制是极其重要的，比如各类考核权重的设计，考核权重直接体现工作侧重点与利益搏弈；指标权重直接体现经营理念、企业价值观、管理出发点与原则。
　　
　　管理体系某种程度类似于人脑的小脑：可以自主管理企业的基础运作，同时接受大脑的指令，传导、实现企业的高级意愿与使命。管理体系本身也是一个各类要素相互作用、相互促进、相辅相成、浑然天成的整体。但职责的分解与界定是“承重墙”，是所有其他组成部分的“基石”。方向、目标是前进的动力；制度体系、机制、政策等需要通过职责体系保障与贯彻实施。
　　
　　管理体系显然不能解决所有的管理问题。管理，先理后管，以管保理。即管理需要先把事情理清楚，然后用“管”的手段保障事情能清晰、高效地执行。管理体系只是解决的“理”的问题，在管理实践中，还需要考虑管理的出发点与目的；“管”什么，怎么“管”；价值的传导与博弈；文化背景与氛围；管理对象的行为特征等。
　　管理的出发点与目的：这个问题似乎不是问题，但却是大问题。比如，有些空降的管理者，进公司后不久就开始草拟制度，调整流程，但为什么要调整呢？回答有时是：为了提高管理水平！企业管理的目的应该是为了实现经营目标，提高经营效率。管理水平高低与否的衡量标准应该是：是否适合企业的经营目标顺利实现，而不是为了提高管理水平而管理；还有，有餐饮公司为了提高管理水平，设置专业职务序列：倒水的倒水、擦桌子的桌子等，而客户需要面对的是各色服务人员，作为内部管理，这样进行职务分类确实有利于管理的实施，但客户的消费体验是什么？方便吗？再比如：社会管理，社会管理的出发点是什么？目的是什么？仅仅是为了社会稳定、让国民听话？！管理的出发点与目的是管理者首先要回答的问题。
　　“管”什么，怎么“管”在管理实践中经常会被扭曲。“管”什么，显然应该是“管”理出来的事情，包括职责、工作结果、工作原则、工作要求等；即对工作过程与工作结果二方面进行管理与控制。怎么“管”，即用各种强制或非强制的手段进行激励、鼓励与“纠偏”。在实践过程，尽量将“重手原理”与“轻触手法”结合使用，过程控制与结果导向进行适度的融合。也就是说：对工作过程、工作方式与行为作适当的原则要求，用工作结果衡量管理对象的功绩。其中，对过程要求不宜过多，否则会限制员工的主观能动性，限制工作方式的创新。

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蒸汽流量

一个人的成功与否，不取决于学历、经历，而取决于思维方式”。