转帖--管理者，你累吗？

kimmybb

前言
　　
　　一流管理定职责、二流管理定规则、三流管理定流程、四流管理去救火
　　
　　2011年8月5日，美国标准普尔评级公司下调美国国债评级，造成全球金融市场动荡，但同时，欧美的一些国家领导人（管理者）却在度假，并且，部分领导人还坚持度完假；我们发现大型跨国公司有时某高级管理职务可以空缺一段时间，甚至空缺很长时间。反观中国企业，老板们（或高级管理者）往往要亲临现场，指导工作。如果老板（或高级管理者）不在公司，大多数员工们的第一感觉是轻松很多，工作得过且过；在日常工作中，如果管理者不提工作要求，大多数下属是等待或不作为；甚至有时管理者即使下达了工作要求，在执行过程也大打折扣。为什么中国的管理者会这么累？
　　
　　2011年8月，美国苹果公司成为全球市值最大的公司，现金储备达到七百多亿美元，富可敌国！此前，还有谷歌、雅虎、微软等类似的公司，而这些公司成立也都不超过四十年。中国到目前为止，还没有出现具有世界影响力的公司或产品，甚至没有可在世界范围内的某行业有一定主导权的公司。
　　而同年7月，中国出现了达芬奇家具公司曝出产品产地造假的新闻；同月，发生7.23火车追尾事故。中国企业怎么了？
　　
　　近年来，社会上出现多次虐待亲生子女至残、至死的案例，更可怕的是：虐待者没有一点犯罪、后悔的意思，骂他们是“畜牲”有辱畜牲。但仅仅是个案吗？网络经常爆出社会管理者的“雷人雷语”，有的已经超出了无知的范围，仅仅是“情绪化的口误”？！信仰“虎毒不食子、百善孝为先”的中华民族怎么了？
　　
　　经济全球化是必然的趋势，全球化的基础是市场化，市场化的核心是竞争。企业作为经济的细胞，健康与否，强大与否，直接决定了国家、民族在全球化环境下的国际地位。中国企业出现如此现象，原因应该是多方面的：有历史原因，毕竟中国改革开放，确立市场经济地位才几十年时间；也有文化原因，中国传统文化中“君子不言利”、“与人为善”等观念的通俗理解与竞争意识有一定的冲突，或者说传统文化没能与竞争、利益文化进行合理的融合。“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”造成的管理理念与管理方式也是重要原因之一：“家长式”管理心态有积极的一面，如可以培养组织成员的归属感，但同时也培养了组织成员的依赖感，造就了成员没有职责担当意识，压抑了组织“创新”能力。怎样提高管理水平，应该是中国企业发展，甚至整个社会发展不可回避的课题。本文尝试用企业管理者的眼光去探究企业的内外部环境及企业的管理逻辑。
　　
　　经营是商业模式的选择和赢利的实现，管理是赢利能力的建设过程；从企业管理角度看，需要考量的主要自变量应该有：企业的外部市场环境与市场规则、企业所处行业的发展现状与趋势、企业自身的使命与愿景、企业的商业模式、企业所处的成长阶段、社会文化基础与价值观等。
　　
　　“一流管理定职责、二流管理定规则、三流管理定流程、四流管理去救火。” 经营管理的基本逻辑应该是：“要什么、有什么、缺什么、系统性布局、先易后难”。
　　
　　改革开放三十多年，人性的回归与释放应该是重要的收获之一。随着民众自主意识的增强，创新的可能性也在增大。但观察管理者们的工作，无论是企业管理者，还是社会管理者，沿袭的管理理念与方式并没有随之调整，管理者给予企业和个人的“生存、创新”的空间并没有明显地增大。中华民族是有智慧的民族，“道法自然”、“自省修身”等文化基因应该还在。相信中国如果继续解放思想，构建科学合理的市场环境，理顺社会中的利益关系，中国企业成为社会中坚力量并走向世界、影响世界应该是指日可待。

管理者，你累吗？（二）
　　浅谈企业管理的自变量
　　
　　一、企业使命
　　
　　《易经》有云，举而措之天下之民，谓之事业。
　　谈企业经营首先要明确企业使命。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。AT&T的创始人提出的“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”和比尔•盖茨说出的“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”都是企业使命。
　　企业使命足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极目标的意义与动机。
　　企业使命是企业生存发展的核心理念与动机，决定了经营理念、管理理念、价值观、行为规范等企业管理的基本准则。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动力。
　　从企业的责任或义务角度看，主要是股东、对客户、对员工、对供应商等几个方面。“举而措之天下之民，谓之事业”，“我为人人，人人为我”。如果企业选择了明确的事业使命与动机，那么，其核心理念就具备了强大的生命力。
　　“企业利润最大化”几乎是公认的企业行为准则。但近年来提倡的“企业社会责任”，特别是08年金融海啸，都在提醒我们，“利润最大化”的贪婪可能会造成巨大的系统性风险。企业目标应该是为客户创造价值的同时，赚取等价的利润（稍后在利益博弈和文化中详述）。
　　
　　经营无定式：充分理解经营，是规划、实施管理的前提。
　　
　　二、客户需求
　　客户需求是指客户愿意为之支付费用的需要。需求的产生首先要有独立自主的意识与选择权利；而且需求一定是多样的。“有人卖，必须有人买”，如果没有不同的需求，就不会产生交易，就不可能有市场。企业需要客观地分析客户的需求，找到凭借企业自身能力，能够产出满足客户需求的产品或服务。
　　
　　客户需求不能狭义的理解为顾客的想法、想要的效果，而是顾客地深层需要，或者说，不一定是完全按照顾客的意思提供产品或服务，毕竟提供方才是真正了解一切的专业人士。以人为本，应该是以顾客的需要为本。给他内心深处真正需要的、甚至比他需要更进一步的。比如玩游戏，玩家（用户）的真正需要是升级后的那种爽快和兴奋，那种超越的胜利感、也就是“赢”的感觉，通关升级只是实现心理需求的一个表达方式和载体。
　　
　　一般来讲，中小企业应该根据自身所掌握的资源与能力，着眼客户的现实需求或潜在需求；而大企业可以凭借自身实力，技术研发、产品创新，进行某种程度的引导客户需求，比如苹果公司的产品。
　　除了客户需求，企业在经营过程中还需要考虑客户的消费心理及消费习惯，比如：区域差异、商品类别的消费行为特征差异等。在此借用某知名企业总裁的一句话：我们始终对市场心存敬畏。希望企业真的能做到换位思考，将客户装在心里。
　　
　　三、商业模式与营销
　　商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。通俗地讲就是做什么，如何做，怎样赚钱。从经营角度可以简单理解为：卖什么，以什么计价。下面简单举例说明：
　　1、如果复印机租赁公司，将复印机租给客户，按每台每月多少钱收费，或按上门次数收费；现在改为以复印出来的张数收费，可以说这个公司的商业模式发生了变化；
　　2、店面销售某种产品，当规模扩大后，进行连锁加盟销售，那么销售的产品已经发生变化——由卖产品变为卖整个店面的经营与管理模式；
　　3、比如百度公司与谷歌公司，同样是搜索技术，百度用“竞价排名”方式收费；而谷歌是提供广告和各种技术服务收费，商业模式也是不同的。
　　商业模式是经营领域最具创新空间的部分，除了上面提到的收费方式的不同，商业模式还需要包括支持收费产品的后台系统，后面的管理部分再作叙述。
　　
　　关于营销：营销应该是企业基于客户需求，为提高客户消费满意度而进行的全方位、系统的销售方式。营销应该包括三大模块：市场——销售前的市场定位、销售策划、售后数据分析；销售——销售通路规划、销售推广与维护；客服——售中/售后的咨询与服务、提高客户消费满意度。营销需要策划，甚至炒作，但策划、炒作永远不可能代替消费体验。第一次消费是冲动；第二次消费是理性；第三次消费是忠诚。销售可以分为四个层级：“卖我有的、帮客户买的、卖客户要的、不销之销”。只有达到“卖客户买的”以上，才有可能称之为真正的营销。比如，正规的直销公司，公司把控产品研发与产品质量，但销售采用利益传导、基于人性的文化与工作氛围激励，渠道自发形成（当然企业内部需要有严谨的管控体系，如客户与销售人员的定义、客户管理系统等），某种程度上是一种“无为而治”的营销。
　　
　　四、浅谈市场环境：谈企业定位，不可回避地需要谈市场环境与市场规则。“橘生淮南为橘，生于淮北为枳”，市场环境对企业的影响是不言而喻的。
　　2011年6月4日，康菲石油公司在中国渤海湾的油田发生漏油事故，中国相关管理部门多次要求其尽快处理，甚至发出最后通牒：在8月31日前实现二个“彻底”，但康菲石油好像一直不慌不忙、不紧不慢、遮遮掩掩；2010年，英国石油公司在美国墨西哥湾的油田发生漏油事故，公司动用全球的资源，想尽一切办法，尽快堵漏；堵漏刚结束，即拨出200亿美元成立赔偿基金；为什么？为什么会有这么大的区别？不要说大公司“傲慢”，说“傲慢”是管理者自卑、心虚！！根本原因很简单：法律及法律代价——中国的法律规定：“最高可处二十万无人民币罚款”！！对于一个石油公司，“处二十万元人民币罚款”的代价份量可想而知，这就不难理解为什么了！
　　客观地讲，改革开放三十多年来，中国的市场环境越来越开放，也在慢慢地成熟。但现实生活，仍然有一些“怪异”的现象：同样一个跨国公司，在国外，很多行为是不敢做的，但在国内却可以做，甚至可以不顾及客户的反映！其根本原因还是市场惩罚力度不够，或者说违法成本过低。惩罚包括市场本身的惩罚——客户抛弃该企业的产品，前提是有可选择的余地；更重要的应该是法律的惩罚（市场管理者执行）。市场环境应该是有底线的！而底线应该由市场管理者维护。观察中国的市场管理者，做的更多的是鼓励、宣传优秀的“雷锋”式行为。作为标杆管理，这样做是没有错的，但这种最高要求不应该奢望所有企业（人）做到！绝大多数企业（人）都是普通的，只是极少数企业（人）是极端的好或极端的坏，“有容乃大”，在“模范”与“罪犯”之间，应该还存在大量有“瑕疵”的人或行为；管理者最重要的职责应该是：“正本清源”。“流水不腐，户枢不蠹”，“一粒老鼠屎，煮坏一锅粥”，无论是一个社会，还是一个组织、企业，如果不能淘汰“劣质”的成员，做到“剩者为王”，这个环境不可能是健康向上的。
　　如果现在的市场能做到下面四点，市场环境应该会有所改变：
　　1、对市场管理进行顶层的系统性架构建设，明确市场管理者与市场主体的不同定位与职责，强化职责担当。在操作层面秉承“非禁即可”，让所有企业或个人充分发挥。如果市场所有的参与者，特别是市场管理者，都能明确自己的职责，并把职责当成自己的使命，美好、和谐的市场环境有可能应运而生。
　　2、理顺市场各类参与者之间的利益关系，市场管理者可以设计充分的利益博弈平衡机制，让“该赚钱的赚钱、该赚的钱赚”，这样市场就可以发挥其应有的平衡功能。
　　3、在管理政策中，尽量多用金融与财政政策，少用产业政策。产业政策应该是我国政体的优势之一，但如果产业政策使用过多，可能会压制企业创新能力。政策应尽可能做到“重手”与“轻触”并重，过程要求与结果要求并重，并坚守结果底线。这样市场本身的成长动力就会得以展现。
　　4、在保障稳定的前提下，逐步让市场竞争更充分，竞争是市场发展的直接动力。
　　
　　一流企业卖标准、二流企业卖品牌、三流企业卖服务、四流企业卖产品。这四类企业是由底到高，不断发展进步的。企业在经营过程中，不应该进行所谓的“跨跃式”发展，因为经营过程本身也是个积累过程——积累资源、积累经验，也积累教训。企业可能会快速通过某个阶段，但很难跳跃某个阶段。
　　
　　市场环境不是企业能左右的；中国特色市场环境应该还会在较长时间内存在。

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