绩效评分过程控制六步法

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在绩效考核过程中，我们常听到有人抱怨，“你们人力资源做的绩效方案有问题，出来的结果大大出乎意料，业绩好的优秀员工得分反而低”。出现以上绩效考核偏差主要有以下两个原因：一是考核者的“绩效标准”与考核方案的绩效标准之间存在偏差，如绩效方案本身不够科学、合理（考核方案制定部门犯了“闭门造车”的错误，在方案制定过程中缺乏必要的调研，指标制定过程中未让各部门参与，缺乏必要的沟通），或者考核者犯了“晕轮效应”的错误，他们的“绩效标准”可能只侧重某一方面，而绩效方案的绩效标准则相对全面或侧重点有所不同；其次，是考核者未能掌握科学的绩效评分方法，缺乏必要的过程控制意识和手段，导致了本应可以避免的绩效考核偏差。

　　关于绩效方案如何制定得更加科学合理，如何得到考核者的认可，以及如何避免“晕轮效应”，不是本文探讨的内容。本文旨在通过树立考核者的过程控制意识，掌握科学的过程控制方法，减少不必要的人为绩效考核偏差。结合笔者从事人力资源管理和咨询过程中的心得，在这里肤浅地谈谈过程控制的方法技巧。
　　
评分过程控制六步法
　　首先，合理安排绩效考核时间。
　　绩效考核部门通常给考核者预留了一定时间实施绩效评分。如何对这段时间进行合理安排和分配，其实间接影响者绩效考核偏差的大小。通常来说，将考核评分过程安排在相对集中的时间段较为合理，这样可以避免由于不同时间点环境、个人情绪等因素造成的主观判断差异，同时相对集中的时间段便于进行被考核者间的横向比较。

　　其次，融入差异检验的评分过程。
　　1. 取消针对单个员工的考核表格，将同一级的考核对象在绩效考核汇总评分表中进行集中评分或将同级考核对象的评分结果汇总在该表中；
　　2. 在参照指标量化方法和指标说明，并完成对所有考核对象评分后，利用Excel的排序功能，就每一项指标得分进行排序；

　　3. 利用排序结果进行差异检验，即看排序结果与自己掌握的员工在该项指标上的表现是否一致；

　　4. 对出现差异的员工，修正其评分，直到一致；
　　5. 当出现某一项指标得分相同时，可采用细化指标的两两比较以提高评分精确度体现个体差异，然后依据比较结果修正评分；
　　6. 当加权总分出现相同时，筛选出需重新评分的指标（即原有的评分差距过大或过小）或就所有指标进行两两比较，然后依据比较结果修正评分。
　　评分过程控制的注意点

　　以上方法更多侧重于过程控制意识，具体执行步骤不一定参照上述执行。如果在对每一员工评分时，具备了这种意识，完全可以采用传统的单一评分法；

　　其次，以上方法更适用于对多个考核对象进行考核评分，如果考核人数较少时，则反而降低了考核评分效率；

　 再次，以上方法是以考核者已充分理解考核指标和量化方法为前提的；

　　当然，以上方法只能减少人为的绩效考核偏差，不可能完全消除绩效考核偏差。

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