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唉﹗理論還行﹐可實際就難了喲﹐不妨駁一駁﹕
"我认为总之，一个企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面人手：
（1）控制成本动因：一个企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。"
一個企業的成本動因是多方面的﹐而且是動態的﹐如果你是做定性分析還能知道成本產生的原因﹐但此時已發生了﹐好﹐如果你此時改善流程﹐加快失敗成本的控制﹐可能下又是另外原因導致成本上升﹐您怎辦﹐更難的是如果這兩個成本動因是對立的﹐無法同時改善時你怎么辦?加上如果分解流程改善的改善成本反而還大于現有狀況損失的成本﹐你說怎辦?
"2）重新组合价值链活动：一个企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运输等等，以取得成本优势、提高竞争能力。"
如果是集團企業﹐或許可以這樣做﹐如果是非集團企業﹐你這種方法先不說績效﹐就我經驗而論﹐稍不小心就會把企業都會搞得一蹶不振﹔萬一是集團化企業﹐依現在的國際通行的組織﹐大多數是控股形式存在﹐不說集團董事與管理者的利益之阻礙﹐就是各子公司的行業特點與各自的管理特點及其他相關因素﹐就會弄得你喘不過氣來﹐為什么呢?其實很簡單﹐對于大多數企業來說﹐降低成本就是提升利潤﹐可集團性企業不一樣﹐集團性企的一般看法應該是只是投資安全系數達標﹐投資回報率高﹐投資成本只要能控制到集團拿大份額﹐小份額給相關合作者﹐其他一律無所謂﹐為什么?集團大了﹐你賺別人也要賺﹐管得死死的﹐誰跟你做?
"我认为，一个企业成本管理上应实行严格的内部控制，整体优化价值链比如完全的国有控股企业，存在国有企业共同的弊病。体制僵化，内部的总公司和分公司的体制结构存一定的在问题，运行机制不够完善，管理漏洞比较多，有着巨大成本压缩空间，通过堵漏建制的方法可以极大地降低了成本。当企业要按照国际一流企业标准，进入现代企业管理的正常轨道，必须系统的思维再造高效业务流程，通过对组织结构的动态调整、生产管理的信息化、供应链的重组，使企业价值链得到整体优化，从而实现资源的合理配置，实现管理效益最大化。"
依上所說﹐理論絕對百分百﹐可實際就不通了﹕其實企業成本管理要想控制好﹐首先不是什么方法問題﹐而是怎樣衡量標准﹐即怎樣做利潤空間最大.唉﹐太多了﹐很難說﹐你去確實調研一下就知道了﹗有時間再論!
[此贴子已经被作者于2004-8-6 14:24:58编辑过] | 
