教会你管理的10个经典定律

紫陌柔情

马太效应：要保持优势必须做大

国王交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们做生意。对赚了10锭银子的仆人，奖励10座城邑；对赚了5锭的仆人，奖励5座城邑；对没有使用银子赚钱的仆人，把他的那一锭银子也赏给第一个。国王说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。

对企业经营发展而言，马太效应说明，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。

而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

kangruibao4785

来学习啦！！！！！！！！！！！！！！！！1

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华盛顿合作规律：人多未必力量大
    华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力简单相加，而要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。在我们传统管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。

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奥卡姆剃刀定律：解决根本问题
  奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌才能成功，那么，你错了。事情总朝复杂方向发展，复杂会造成浪费，而效能来自单纯。在你做的事情中可能大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
    奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

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手表定理：一个人不能让两个人指挥
    手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
    手表定理在企业经营管理方面的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

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零和游戏原理：“双赢”要守规则
    当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为 -1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0.“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

i夜色

不错，学习到了。

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彼得原理：有效奖励未必是升职
    彼得原理是美国学者劳伦斯。彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论——习惯于对在某个等级上称职的人进行提拔，使得雇员总是被安排到其不称职的地位。
    这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
    对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位级别干得很出色，就推断此人一定能胜任更高一级的职务。
    要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。

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水桶定律：最短木板决定容量
    水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的共同问题，即构成组织的各个部分往往决定组织的水平。构成组织的各个部分优劣不齐，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。“最短的木板”是有用的组成部分，不过比其它部分差一些，你不能当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言，无法消除。问题在于你容忍这弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
    如果你在一个组织中，你应该：确保你不是最薄弱的部分；避免或减少这一薄弱环节对你的影响；如果不幸，你正在这一环节中，你可以采取有效方法改进，或转职另谋工作。

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蘑菇管理：从打杂跑腿做起
    蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。
    而对一个组织而言，一般新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。