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第一个故事：唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
第二个故事：制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
第三个故事：老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
第四个故事：俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
点评：这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?
第五个故事：关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
点评：彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗? 德鲁克改善工作绩效的五个习惯
自从杰克韦尔奇在自传中花了一些篇幅讲述GE的绩效考核之道，许多企业，甚至政府机关便纷纷刮起绩效考核风。在这场绩效考核运动中，如何考核被更多争论和关注，涌现出大量的考核工具。然而绩效考核真正的核心在于绩效，而不是考核，考核是为了绩效，而绩效并非为了应付考核。
作为依赖于组织而生存和生活的个体，本身无法逃脱考核，从升学、就业、爱情到婚姻，充满了测验、测试与考核。既然无法逃脱考核，不如做一个真的勇士，主动直面来势汹汹的考核。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中讲到，卓有成效者都有相同的五个习惯，而所谓卓有成效，就是拥有卓越的绩效。人的绩效来自于人的行为，没有行为也就没有绩效，而人的行为又被人的习惯所左右。想要改善自己的绩效，就要改变自己的行为，而要想让自己的行为具有持续性，就必须改变自己的习惯。而习惯恰恰是可以改变的，只要你愿意。
如果你希望有一个更好的工作绩效，可以笑傲考核风云，《卓有成效的管理者》中的五个习惯，你真的应该看看。
1、
学会掌握自己的时间
老话说：种瓜得瓜，种豆得豆。更白的一句话是：时间花在哪里，结果就在哪里。如果我们无法掌握我们的时间，我们就无法把时间花费到可以产生绩效的事情上去，自然焦头烂额的忙碌一阵子后，除了收获一肚子委屈，再无它获。但想要掌握自己的时间，一开始并不那么容易，需要遵循一些方法：首先要在一个周期内(半个月或一个月等)，坚持每天记录自己的时间;其次根据时间记录，诊断哪些时间花费是必要的，哪些是不必要的，把不必要的时间花费项消除掉;再次把必要的时间花费项整理出来，根据轻重缓急，以及对时间量上的要求统一计划安排。
掌握自己的时间是一种好习惯，好习惯都是通过不断的训练才能养成。不断的训练是关键，同样适用后面几个习惯。
2、
常常关注自己的贡献
一般来说，一个有责任心、愿意奉献的人要比一个缺乏责任心、自私的人更容易获得优秀的工作绩效。但这里所说的“常常关注自己的贡献”并不是简单的指要有责任心、愿意奉献，因为即使一个人有责任心、愿意奉献，也未必就一定能获得高绩效，因为你的绩效不是由你自己来评定的，而是主要由你之外的其他人来评定的。我们常常说的“好心办坏事”就是有责任心、愿意奉献的人没有得到好的绩效的例子。还有一句俗语说：做事不由东，累死也无功。
因此，常常关注自己的贡献，首先第一点，要了解组织、企业、团队的目标、计划是什么，然后问自己为实现这个目标和计划能够做出什么贡献，而这种贡献最好不要仅仅局限在自己的岗位职责之内。明确了自己能做出什么贡献，再有责任心地、愿意奉献地去实现这些贡献，而你实现了这些贡献，在一个公平、公正的环境里，你自然也可以得到好绩效。
3、
善用他人和自己的长处
在一个组织中，一个人绩效的完成，往往不是自己一个人的事，需要上下左右众多同事的配合和协助，而要想他人和自己相互之间能够有好的配合和协助，就需要发现他人和自己的长处。
当然要善用他人和自己的长处，首先要准确确定他人和自己的长处，其次要不掺杂任何个人成见地、坦诚地与具备所需长处的人展开合作，最后还要有勇往直前的精神，能够突破对于长处发挥作用的重重限制。
4、
要事优先
一个人能够在工作上取得优秀的绩效，除了以上所说的外，还要特别强调的就是要事优先。似乎一个人掌握了自己的时间，按照轻重缓急的次序安排了自己的时间，就能做到要事优先。但其实不然，因为没有一种远见、一种勇气、一种决心，就无法坚持做到要事优先，我们总是很容易被外界所打搅和干扰，强调要事优先其实强调的就是一种远见、勇气和决心。不能够做到要事优先，掌握时间也就没有太大意义。
5、
有效决策
决策并不只是领导的一种行为，其实每个人在自己的工作中都需要做出许多决策，例如工作项目轻重缓急的安排。决策的实质是一种选择，在工作的许多环节点上，选择失误，判断失误，自然影响最终绩效的结果。有效决策就是强调在工作的实际操作中，行动要细心、谨慎、合乎规范。 | 
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