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当企业老总和人力资源部在总结一年来的人均创收指标时，蓦然发现，年初好不容易调整的组织机构和岗位定员，在不知不觉中又恢复如初了，费尽心力推动的“减肥瘦身”计划又反弹回去了，真是轮回更替，周而复始，恶性循环。面对这增增减减的矛盾，企业该如何把握呢?以下几种方法可以为你解忧济困
一、在“运动”中瘦身
案例一：某特种车辆制造企业，员工不足2000人，但由于建厂历史较长，各职能部门人员臃肿，因人设事、因人设职现象比较严重。总经理办公室是该企业的第一大职能部门，光秘书岗位就有5个：总经理秘书、文字秘书、外联秘书、行政秘书、内勤秘书等，且职责交叉，职能雷同，名义上分工明确，实则工作中互相扯皮，你推我阻。每次公司组织机构和岗位精简时，都以种种理由不能落实下去，人力资源部门面对如此局面，苦于没有好的对策，左右为难。
对策：该企业引入人力资源管理项目后，我们针对企业的这种普遍现象，通过认真细致的分析和调查，为企业设计了《员工业绩管理考核体系》，在公司经营管理目标和现有工作职责的基础上，为每个岗位建立了内容明确、指标量化的“目标管理卡”，每月由直线主管考核打分，然后由人力资源部和公司考评委审核后将得分结果做出排序。按考核体系的规定，考核得分连续二个月、半年累计三个月低于60分者或在本部门排名后二位者自然淘汰。经过半年多的运行，运用这种以考核进行末位淘汰的方法，使该企业职能部门基本达到了减肥瘦身的目的。
目标管理的重要特点是为了调动员工工作积极性。推行目标管理，你很快就会发现，有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员或职责交叉不清的问题将暴露无余。推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核，这样就避免了岗位重叠现象的发生。
二、以工作分析瘦身
案例二：某企业是国内知名的汽车零部件制造企业，其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，我们通过工作分析发现，负责配套客户的业务员与负责配件客户业务员的比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、订单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作，由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户管理员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果比较严重。
对策：经过大量的信息收集和分析，我们建议企业采取以下调整措施：
1、缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。
2、建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竽充数的人员沉淀和回流。
3、大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。
经过以上对策的事实和调整，使该企业的销售业务部门即明确了职责和目标，建立了有效的组织工作流程，又起到了瘦身的目的。
三、以职责界定、撤并冗余瘦身
案例三：某公司是一个大型石化企业，在进行岗位职责梳理时我们发现，该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位，其主要职责也基本相似，总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置;生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护;基建处的建筑工也同样干这些事情。这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头管理的现象给企业管理上造成了不少的问题。
对策：通过组织结构和部门职能的梳理整合、岗位职责和工作任务的界定，我们建议撤销总务处，将其基建维修职能划归基建处，同样，将生产部门的设备基础维修工精简后也并入基建处实行专业化管理。职能调整后，减掉处室编制一个，裁减冗余人员10余人，使原来条块分割的重叠职能变为专业化管理，使岗位职责更明晰、管理更统一、程序更顺畅。
四、以薪酬总量控制瘦身
下面是某企业人力资源部长和计划财务处长的对话：
处长：×部长，今天我找你还是向你要人，你知道，我们计划财务处缺二个计划员，现在只有一个，工作太忙做不过来，我已经给你说了3、4个月了，报告也打了，你都没有解决。现在到年底了，我再来找你，你明年无论如何要给我招聘二名计划员，否则这项工作要受到影响了。
部长：是的，你已经给我申请了很长时间了，但我让你编出这二个岗位的职位说明书来，你到现在也没拿出来，我就只好自己来做了。据我所知，你们现在计划员的工作是有些忙，有部分重要的计划是你在帮着做，但你们银行会计的工作任务是很不饱满的，为什么不能调整一下呢?
处长：她是学财务专业的，不愿意改行做计划工作。
部长：这不能成为理由!正好我要通知你，公司明年的工作重点是成本领先，为配合这项工作，我们正在研究对职能部门实行工资定额总量控制。你们计划财务处今年的工资总额是12万元，明年公司计划工资增长幅度为15%，所以，你们明年工资总额为13.8—14万元，并且增人不增资，减人不减资，你做如何打算?
处长：啊!要是这样的话，这人我暂时不要了，我再仔细考虑一下吧。
五、以提高技能保持瘦身http://www.********/?ma
企业培训的主要目的是提高和改善员工知识技能和行为模式，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工充分掌握行业相关知识，做到一专多能，一技多长，以符合当前和未来岗位的要求，实现员工和企业绩效的综合提升，提高企业的竞争力和可持续发展的能力。所以，员工技能的提高，是提高工作能力、保证工作效率和组织效能的重要手段，也是企业组织保持瘦身不增肥的重要手段。
企业职能部门的组织结构设置和定岗定员问题涉及到人力资源管理的工作分析、职能界定、目标管理等核心内容，只有用专业、科学的方法和程序，有针对性地解决，才能达到配置合理、精干高效的效果。
案例分析：
薪酬水平很高但人员的满意度并不高，让许多企业老总伤透了脑筋，本文通过对这个现象的详细说明，让人们认识到，薪酬不仅要体现外部竞争性，还必须有内部公平性，同时还要与个人贡献相挂钩，这样薪酬最会取得最佳激励。
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